Dell: Technologie begint bij mensen

Isabel Moll, CEO bij Dell Technologies Nederland, heeft een uitgesproken visie op technologie en leiderschap. Zeker de grote veranderingen waar we nu mee te maken hebben vragen om een andere manier van leiding geven, zowel bij klanten, bij partners als Dell zelf. Wat organisaties nu nodig hebben zijn wendbare teams die kunnen omgaan met onvoorziene veranderingen en tot oplossingen kunnen komen die daadwerkelijk bijdragen aan de vraagstukken die voortkomen uit die onvoorziene omstandigheden en veranderingen.

“Organisaties, zowel onze klanten als partners, hebben te maken met grote veranderingen in de economische realiteit”, zegt Isabel Moll. “De situatie kan steeds snel veranderen, de ene keer is het vanwege een pandemie, dan weer vanwege een oorlog. Dat zorgt allemaal voor spanning op de markt. Dus als je al die veranderingen bekijkt, dan heb je te maken met versnellers, maar ook met vertragers.”

Dat leidt ertoe dat haar klanten op zoek zijn naar een aantal zaken. “In de eerste plaats willen zij weten hoe ze hun bedrijf wendbaar kunnen maken. Waar je vroeger veel beter voorspellingen kon doen om je plannen op te baseren, is die situatie veel onvoorspelbaarder geworden. Je moet kunnen opvangen wat je nog niet eens weet dat er gaat komen. En dat geldt eigenlijk voor iedereen.”

Meebewegen
Als gevolg hiervan ziet zij de trend dat organisaties voor die gewenste wendbaarheid een beroep doen op technologie. “Technologie kan je nu eenmaal een aantal zaken bieden, bijvoorbeeld in de uitvoering van werk, de mate van bereikbaarheid, het vermogen om keuzes te maken in processen, de presentatie naar je klanten toe en de wijze waarin je jouw product ook in andere vorm aanbiedt. Er komt dus steeds meer een beweging om meer met IT te doen, echter, ook daarin moet je wendbaar zijn om snel te kunnen schakelen als er veranderingen optreden. Want de IT-afdeling moet kunnen meebewegen met de interne vraagstukken in een organisatie.”

“We zitten dus in een markt die gekenmerkt wordt door snelle en grote fluctuaties, het ene moment is het versnellen, dan is het weer vertragen of zelfs stilstaan. Voor ons betekent dit dat we een aantal zaken doen. Ten eerste kijk ik met mijn team heel specifiek hoe we klanten juist op dit onderdeel kunnen helpen. Dan praat je in eerste instantie dus niet over de invulling met technologie, maar over de vragen die zij hebben en wat wij daarin zouden kunnen betekenen. Je moet aan de voorkant al heel goed weten welke uitdagingen er spelen.”

Supply chain
Voor Dell als organisatie zien ze onder meer effect op de supply chain. “We denken dus na over het inbouwen van mechanismen om minder gevoelig te zijn voor de grote dynamiek in de supply chain. Daar zijn we gelukkig goed in georganiseerd, al betekent dit niet dat we er niet door geraakt kunnen worden.”

De vraag is vervolgens wat zij nog meer ziet en hoe zij daar zelf als leider mee om kan gaan. “Neem als voorbeeld de arbeidsmarkt, waarin we toegang willen hebben tot talent in een bijna opdrogende poel. Hoe kan ik daar flexibel en met de juiste wendbaarheid mee omgaan, en die poel vergroten zodat we in staat zijn om zowel voor onszelf als voor onze partners dat talent in de markt te zetten.”

“Wat een klant wil is een versnelling bereiken met behulp van technologie en de manier waarop wij daar effectief invulling aan kunnen geven is goed mee te denken in wat zij willen bereiken, of dat nu meer omzet is of sustainability. We hebben weliswaar modellen beschikbaar, maar lokaal kunnen we dat het beste afstemmen op de klant. Het is dus nadrukkelijk geen product push, het gaat om business vraagstukken en scenario’s.”

Mens
De branche, dus leveranciers en partners, moet wel op die manier werken om eindklanten te helpen. “We hebben mooie producten en een heel goede supply chain, maar alles begint met de mens, je gaat eerst het gesprek aan over hun wensen. In mijn carrière is dat een rode draad, wat heeft de klant echt nodig? Je kunt wel een snelle deal sluiten, maar uiteindelijk wil je een langdurige waardevolle relatie met die klant.”

Voor partners betekent deze benadering dat zij niet meer alleen het laatste deel van fulfillment zijn. “Daar waren we weliswaar heel goed in, maar we zijn nu juist op zoek naar partners die een sterke extra toegevoegde waarde bieden. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van diensten die de ervaring van onze producten impactvoller maakt voor de gebruikers. Het kan ook zijn dat ze werk voor klanten overnemen, bijvoorbeeld als managed service providers of cloud service providers. Ook daar staat centraal wat de klant het hardste nodig heeft. Het gaat om functionaliteit en scenario’s, en soms weten klanten niet eens dat er Dell hardware en services in zitten.”

Leiderschap
Dit vraagt ook om een andere manier van leiding geven. Moll noemt dat dienend leiderschap. “Dat is iets wat me aan het hart gaat. Vanuit traditionele leiderschapsstijlen kun je heel sturend en hiërarchisch zijn, maar het leiderschap dat we nu nodig hebben is veel meer dienend. Want als je verder wilt komen in de ontwikkeling van je eigen organisatie moet je sturen op het collectieve intellect en de collectieve creativiteit. Dat kan alleen maar wanneer je besluit dat je niet het slimste bent en alles al weet.”

“Met de huidige staat van technologie gaan we individueel echt niet slimmer worden. Die grens is volgens mij wel bereikt. Wat geautomatiseerd kan worden is al geautomatiseerd, en het individueel intellect gaan we ook niet groter maken, Die ruimte zit echter wel bij het collectief intellect, en de creativiteit. Dat vraagt om mensen bij elkaar brengen, en dat vraagt om dienend leiderschap. Je zoekt dan naar profielen die elkaar versterken, en dat kan best even duren. Zo ben je een team aan het optuigen voor succes met alle aspecten die daarbij komen kijken, en dat is waar je iedere dag mee bezig bent. Zo kom je tot nieuwe hoogtes met elkaar.”

Vertrouwen
Dit is een thema dat volgens haar ook leeft bij klanten en partners. “Wanneer ik met hen spreek dan hebben we het ook over de vraag hoe je een cultuur kunt creëren in je organisatie waarin dienend, of gedistribueerd, leiderschap leidend is. De vraag is wat je daarvoor nodig hebt, het begint in ieder geval met het lager leggen van verantwoordelijkheden in de organisatie, en mensen uitdagen om tot grotere hoogten te komen.”

“Verantwoordelijkheid neerleggen op een lager niveau in de organisatie is natuurlijk spannend. Want gaat dat wel goed? Dat gaat over het geven en het nemen van verantwoordelijkheid door de organisatie en dat gaat over gedrag en het leren om elkaar aan te spreken en de vraag stellen waarom en hoe er bepaalde keuzes worden gemaakt. Als je namelijk een keuze voor jezelf maakt, realiseer je je eigenlijk wel dat je daarmee ook een keuze maakt voor het team? Wat betekenen de beslissingen. En zoiets eenvoudigs als aanspreken is eigenlijk de meest ingrijpende cultuurverandering waar je mee te maken kunt hebben. Maar dit is waar je een team wendbaar mee maakt.”

Diversiteit
Een belangrijk aspect bij het bouwen van die wendbare teams is zorgen voor diversiteit, een thema dat bij Dell hoog op de agenda staat: “Diversiteit is meer dan alleen man-vrouw. Feitelijk moet je kijken naar een profiel. Als je een team wilt bouwen is het belangrijk dat je niet allemaal dezelfde mensen aanneemt die op dezelfde manier naar zaken kijken.”

“Zeker als alles er is en het verschil maken in hele andere zaken gaat zitten, heb je elkaar nodig om anders te kijken. Van oudsher zijn in IT veel dezelfde profielen aangenomen, en dat zijn we nu aan het veranderen. Wat we nu doen is andere profielen aannemen, die met een andere invalshoek kijken en daarmee de creativiteit aanwakkeren, om zo weer tot betere oplossingen te komen.”

Auteur: Marco van der Hoeven