Vier manieren waarop leiders diversiteit en inclusiviteit kunnen aanpakken
Diversiteit binnen organisaties blijkt nog steeds een wereldwijde uitdaging. Zo blijkt uit onderzoek dat slechts 17 procent van IT-personeel in het VK uit vrouwen bestaat en in de VS zijn er meer CEO's die John of David heten dan CEO’s met een vrouwelijke naam. Verder bestaat slechts 2,6 procent van de raden van bestuur van IT-bedrijven in het VK uit etnische minderheden en bij 70 procent van de FTSE 250-bedrijven ontbreken etnische minderheden op bestuursniveau volledig. Daar valt dus nog veel te verbeteren.
We weten dat organisaties met een grote diversiteit consequent beter presteren dan meer homogene bedrijven. Talloze rapporten tonen aan dat een divers personeelsbestand voor creatieve spanning zorgt (waarbij uiteenlopende ideeën worden besproken en bediscussieerd), en daarmee lucratieve voordelen voor bedrijven oplevert. Met andere woorden: het is niet alleen goed om te investeren in een inclusief personeelsbestand, het biedt bovendien aanzienlijke positieve zakelijke voordelen.
De meeste bedrijven streven naar een inclusiever personeelsbestand, waarin vertegenwoordiging ertoe doet en elk individu zich gewaardeerd voelt. Sterker nog, 77 procent van de bedrijven gaf zelfs aan dat diversiteit en inclusiviteit (D&I) een topprioriteit was in 2020. De intenties zijn goed, maar toch is er nog veel werk aan de winkel. De realiteit is namelijk dat de meerderheid van deze bedrijven hier geen concreet actieplan voor heeft. Om die reden bespreek ik hier graag de praktische stappen die moedige leiders kunnen nemen om ongelijkheid op de werkplek aan te pakken. Dit zijn volgens mij leiders die bereid zijn risico's te nemen en de status-quo van een organisatie durven uit te dagen - zelfs als dit risico’s voor hun leiderschap met zich meebrengt.
1. Trek aannames en vooroordelen in twijfel
Zakelijke leiders moeten individuele vooroordelen binnen een organisatie ter discussie stellen en aanpakken. Volgens studies maakt ons brein gebruik van stereotypen om een overdaad aan informatie te vermijden, en doet dit door mensen in groepen met specifieke kenmerken te verdelen. We weten dat het bestaat, maar het blootleggen van impliciete vooroordelen kan een lastig en complex proces zijn. Het draait namelijk niet alleen om het aanpakken van bevooroordeeld gedrag, maar het gaat ook over hoe je empathie toont voor degenen met wie je het niet eens bent. Zo’n proces vergt oefening. We denken misschien dat we onze eigen vooroordelen goed kennen, maar de realiteit zal velen verbazen.
Structurele vooroordelen moeten ook worden aangepakt. Deze vooroordelen zijn ingebouwd in het organisatorische kader, en hebben invloed hebben op de manier waarop mensen worden gerekruteerd, hoe feedback wordt gegeven, hoe promoties worden toegekend, en hoe met gedrag wordt omgegaan. In mijn loopbaan heb ik wangedrag gebagatelliseerd zien worden, omdat het een goed presterende 'rockster' betrof die onmisbaar werd geacht voor het bedrijf. Het lijkt misschien vanzelfsprekend, maar er is een moedig leider voor nodig om in dit soort gevallen gedrag en morele verplichtingen voorrang te geven boven prestaties.
Het is daarnaast de taak van leiders binnen een organisatie om een veilige werkomgeving te creëren waarin mensen zich op hun gemak voelen om hun mond open te doen. De angst om discriminatie of wangedrag te melden kan bij velen diep ingeworteld zijn, vooral bij minderheidsgroepen. Uit recent onderzoek blijkt dat het aantal meldingen van genderdiscriminatie op het werk in het VK de afgelopen vijf jaar met 15 procent is gestegen.
Om te voorkomen dat het managementteam zich vergist of aannames doet, kan het ook nuttig zijn om regelmatig enquêtes te houden onder medewerkers om een holistisch inzicht te krijgen in verschillende D&I-gebieden buiten de managementbubbel. Beslissingen over D&I worden weliswaar door leiders genomen, maar ze zouden geïnformeerd en vormgegeven moeten worden door de rest van het personeel.
2. Bedrijfsprocessen ter discussie stellen
Bedrijfsprocessen en -beleid moeten regelmatig tegen het licht worden gehouden met het oog op D&I en waar nodig ter discussie worden gesteld. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat er eens per jaar een onderzoek naar gelijke beloning wordt ingesteld om loonverschillen te voorkomen. Of dat er wordt gekeken naar de invoer van flexibele werktijden voor werkende ouders, of dat het ouderschapverlofbeleid voor vrouwen gemakkelijker wordt gemaakt, zodat ze gemakkelijker weer aan het arbeidsproces kunnen deelnemen.
Recruitment moet een belangrijk aandachtspunt zijn. Er zijn tal van manieren om vooroordelen in het wervingsproces tegen te gaan: van het invoeren van anonieme sollicitaties waarbij de naam en het geslacht van de sollicitant niet worden vermeld, tot het zorgen voor een gevarieerde vertegenwoordiging in elk sollicitatiepanel, tot het herzien van functiebeschrijvingen om ervoor te zorgen dat ze een inclusieve groep sollicitanten aanspreken. Functiebeschrijvingen met een lange lijst kwalificaties kunnen bijvoorbeeld vrouwen ervan weerhouden te solliciteren als zij het gevoel hebben niet aan alle vereisten te voldoen. Verder moeten sollicitatieprocedures ook gestandaardiseerd worden, zodat sollicitanten voor elke functie onder gelijke voorwaarden op dezelfde vaardigheden worden getest.
3. Kijk kritisch naar de bepaling van zakelijke doelstellingen
De meeste organisaties zijn bang om metingen toe te passen op D&I-doelstellingen, omdat ze bang zijn deze niet te halen of omdat cijfers kunstmatig aanvoelen. Deze houding moet over de hele linie aangepakt worden, want het is bewezen dat als je geen maatstaven voor succes opstelt, er nooit iets verandert. Je moet op zijn minst voornemens formuleren. Doelstellingen of metingen zijn niet hetzelfde als quota. In feite zou je kunnen beginnen met het verhogen van het aantal kandidaten uit ondervertegenwoordigde bevolkingsgroepen. Of je kunt ervoor zorgen dat bij elke wervingsprocedure een diverse groep mensen solliciteert.
Een deel van het probleem is dat D&I vaak op een kortzichtige manier vereenvoudigd wordt weergegeven, geen rekening houdend met culturele verschillen tussen landen of sectoren. Bij Red Hat stemmen we de D&I-doelstellingen af op verschillende teams of regio's. Bij een bepaalde functie willen we ons in het ene land misschien richten op het verbeteren van de gendergelijkheid, terwijl we ons in een ander land misschien willen richten op het vergroten van een ondervertegenwoordigde populatie. Neem daarom ook de tijd om te begrijpen wat diversiteit, of vertegenwoordiging, betekent in verschillende culturen en plaatsen.
Internationale bedrijven hebben idealiter overkoepelende, mondiale bedrijfsdoelstellingen, en daarbinnen individuele D&I-doelstellingen die relevant en gelokaliseerd zijn voor elke geografie, en afhankelijk zijn van het diversiteitslandschap. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat in Zuid-Aziatische landen als India het verbeteren van de religieuze diversiteit de grootste uitdaging is, terwijl in landen als de VS rassendiversiteit het belangrijkste aandachtsgebied is.
Het is ook essentieel om de taak niet te groot te maken. Hierdoor stellen leiders de klus vaak uit omdat ze geïntimideerd raken door de omvang of omdat ze weten waar ze moeten beginnen. Ze vragen dan: 'Moet ik me richten op vrouwen? Of gekleurde vrouwen? Of gekleurde mensen? Er is geen eenvoudig antwoord, en het antwoord zal niet voor elke organisatie hetzelfde zijn. Het belangrijkste is om ergens te beginnen. Als je één doel hebt bereikt, kun je verder gaan met iets anders. Hoe ongemakkelijk dat ook mag lijken, het is een gesprek dat gevoerd moet worden.
Ik raad ook aan om het niet alleen aan de leiders over te laten. Ik garandeer je dat medewerkers briljante ideeën en sterke meningen hebben over hoe je hieraan kunt werken. Zoals met elke transformatie, zal D&I nooit slagen als het enkel een top-down mandaat is.
Je zou bijvoorbeeld kunnen beginnen met het corrigeren van het gedrag van bestaande medewerkers en als doel stellen om álle managers een inclusiviteitstraining te laten volgen. Of je kunt als doel stellen om samen te werken met bepaalde universiteiten en netwerken om de diversiteit van sollicitanten te vergroten. De belangrijkste conclusie is dat je ergens moet beginnen.
Een gestructureerd evaluatieproces en gedetailleerde rapportage is een belangrijk onderdeel van het stellen van doelen. Door de bereikte doelen, gemiste doelen en verbeterpunten te registreren, kan de strategie aangepast en uitgebreid worden. Wees ook eerlijk als je een doel niet bereikt, maar blijf vooruitkijken. D&I kan niet van de ene op de andere dag worden opgelost. Het gaat niet om perfectie, maar om vooruitgang.
4. Stel de plek van de D&I-functie binnen de organisatie ter discussie
Te lang is D&I gezien als puur een HR-functie. Dat moet veranderen. Moeilijke beslissingen moeten aan de top worden afgesproken en vanuit een bedrijfsperspectief worden bekeken, vooral in meer hiërarchische organisaties. Om echte verandering teweeg te brengen, moet D&I worden gezien als een strategisch bedrijfsinitiatief, vergelijkbaar met een sales- of productstrategie, met D&I-leiders aan tafel. Onlangs hebben we D&I verplaatst naar het kantoor van de CEO - een stap die in veel bedrijven gebruikelijk wordt. Pas als D&I wordt verheven tot het hoogste strategische niveau, wordt het een onderdeel van ieders werk.
Voor de meesten is het begrip er wel. Bedrijven vinden het echter nog steeds moeilijk om op het gebied van D&I vooruitgang te boeken. Zeker als het enkel gezien blijft worden als een HR-initiatief in plaats een organisatorische noodzaak, zal de verandering traag verlopen.
Voor elke leider die dit leest, is mijn belangrijkste boodschap dat je er bewust voor moet kiezen om moedig te zijn. Kies ervoor om de manier waarop D&I wordt gezien en geïntegreerd binnen de organisatie ter discussie te stellen. Kies ervoor om doelbewust en doelgericht te zijn met je doelstellingen. Erken en verdedig de kansen die diverse en inclusieve teams kunnen bieden voor een hogere productiviteit, innovatie en winstgevendheid. Er is toch geen beter moment dan nu om een paal in de grond te zetten en aan deze cruciale reis te beginnen?
Naast moed vergt de transformatie van dit aspect van je organisatie ook nederigheid en zelfbewustzijn van je eigen vooroordelen en stereotypen. Ik heb net een nieuwe leiderschapsrol op me genomen op het gebied van diversiteit en inclusiviteit en ik moet bekennen dat ik allereerst begin met luisteren. Je mensen willen in de eerste plaatst gehoord worden.
Door: Margaret Dawson (foto), VP Diversity & Inclusion en Chief of Staff, Office of the CEO, Red Hat
