Hoe CIO's hun organisatie door de crisis moeten leiden
In tijden van crisis is het van cruciaal belang dat IT-leiders meer verantwoordelijkheid nemen voor kostenbesparingen, maar net zo goed ook voor het opbouwen van de omzet van morgen.
We bevinden ons in een historische wereldwijde economische slowdown en maatschappelijke crisis. Aan CIO's is het de taak om nú leiderschap te tonen en hun organisatie met digitale initiatieven te ondersteunen richting een welvarende toekomst. Digitale transformatie en acceptatie van nieuwe technologieën zijn harder nodig dan ooit. Om te overleven, maar ook om succesvol te zijn en blijven.
Kosten besparen, maar blijven innoveren
De eerste stap om dat doel te bereiken, is om snel de kosten te besparen waar dat kan. Dit is nodig omdat zelfs relatief kleine uitgaven onder extreme financiële controle komen te staan. Tegenwoordig heeft elke IT-investering een TCO nodig, waardoor CIO's net dat stapje extra moeten zetten om de waarde van de investeringen die ze aanbevelen te verantwoorden.
Natuurlijk is kostenbeheersing geen nieuw thema voor CIO’s. Daar hebben IT-leiders zelf al aan bijgedragen door altijd maar te moeten voldoen aan de eeuwige eis om ‘meer te doen met minder’: blijven innoveren, terwijl budgetten altijd grotendeels hetzelfde zijn.
Dit alles wordt versterkt nu COVID-19 een enorme piek in de vraag veroorzaakt om kosten te besparen. En dat zonder de kracht van IT-operaties te schaden en de digitale transformatie te beperken.
Flexibiliteit als sleutelwoord
De moderne manier om veel bedrijven op te bouwen, is door fors te investeren in het doorvoeren van productverbeteringen in de vorm van uitmuntende, mobielvriendelijke gebruikerservaringen die zeer schaalbaar en responsief zijn. Maar omdat vandaag de dag liquide middelen nodig zijn, is het je verder in de schulden werken geen optie.
Zelfs bekende merken worden geconfronteerd met een plotselinge en brute bedreiging van hun bestaan. Denk aan winkelketens die worden gesloten of gedwongen zijn om uitsluitend online hun waar te verkopen. Natuurlijk is het hoofdzaak om de financiën op orde te krijgen, maar met inzet van IT als een manier om de concurrentie voor te blijven.
CIO's moeten snel handelen en ervoor zorgen dat ze profiteren van financiering en van andere manieren (as-a-service of consumptiemodellen) om de kapitaaluitgaven te verminderen, aangereikt door de IT-sector. Maar ze moeten zich óók richten op andere taken die helpen om inkomsten te genereren, zoals het verkorten van de time-to-market.
Verschuiving naar hybrid cloud
Hoe? Wat we vandaag meemaken, versneld door de pandemie, is een substantiële verschuiving naar hybrid cloud-strategieën waarbij het applicatielandschap vaak via een SaaS-aanbod wordt gebruikt in de public cloud. Op de zaken waar traditioneel een on-premises-model voor werd gebruikt, zijn sterk geautomatiseerde en gevirtualiseerde private clouds nu het beste antwoord. Of die nu extern worden beheerd, of zich achter de firewall van het bedrijf bevinden.
De dagen van architecturen met de traditionele drie lagen (server, storage, netwerk) die op cycli van drie, vier of vijf jaar draaien, zijn geteld. Die zijn veel te arbeids- en kennisintensief en brengen hoge kosten met zich mee. Hybrid cloud, vooral in combinatie met een softwaregedefinieerde infrastructuur en hyperconvergentie van compute, storage en networking, verlaagt de vooraf gemaakte kosten en levert een zeer sterk verbeterde TCO. Daarnaast zorgt het er ook voor dat beheertaken aanzienlijk worden verminderd door een hoge mate van automatisering. Zelfs op een kleine IT-afdeling levert 60 procent minder IT-admin-taken een zeer aanzienlijke besparing op. Nog een voordeel: de time-to-market (en time-to-income) wordt veel korter, zodat kansen om kosten te besparen en inkomsten te vergroten, worden behaald. Tenslotte leidt de gestroomlijnde aanpak tot minder downtime.
In totaal heeft IDC met behulp van de hierboven geschetste benadering aangetoond dat een investeringsrendement van 477 procent mogelijk is over vijf jaar. Dit is het soort economische argument dat niet kan worden genegeerd. Zeker nu niet.
CIO en CFO: hand-in hand
Hoe bereikt de CIO deze doelen? Door nauwe samenwerking met een aangepast inkoopteam dat ook (het team van) de CFO betrekt. Samen moeten ze robuust, empirisch bewijs van leveranciers eisen en analyseren, niet alleen met betrekking tot de kwaliteit van de technologie, maar ook met betrekking tot een aantoonbaar rendement op de investering en totale eigendomskosten.
Zoals McKinsey heeft opgemerkt, is dit geen tijd om een ‘gemiddelde CIO’ te zijn. Vooruitstrevende IT-leiders moeten kiezen voor:
- Een ‘tech-forward’ -benadering waarbij technologie een volwaardige partner wordt bij het stimuleren van zakelijke verandering in plaats van alleen maar een back-end enabler te zijn.
- Deze verandering moet snel worden gerealiseerd, via partnerships met derden en via agile processen.
- Ten slotte moet verandering op de lange termijn, strategisch en toekomstbestendig zijn in plaats van tactisch.
Maar CIO's moeten verder gaan en hun rol opnieuw vormgeven om bedrijfsleiders te worden met een brede kijk op de activiteiten en vooruitzichten van hun organisatie, het voortouw nemen bij het genereren van inkomsten en het opbouwen van netwerken van mensen om hun kennis te vergroten.
Naast het gecontinueerde verzoek om kosten te besparen, is de blik op morgen om de eigen organisatie digitaal te helpen en de groei te herstellen. De crisis is heel reëel, maar leidt ook tot kansen.
Dit is hét moment voor CIO's om hun begrip van het optimaal en toekomstvast herverdelen van middelen aan te scherpen. Het alternatief van stilstaan en het momentum missen, zal mogelijk leiden tot snelle beslissingen van business executives om zaken dan maar uit te besteden. Oftewel: snel overschakelen naar oplossingen die als goedkoop worden beschouwd maar dit niet zijn, zoals de public cloud. In tijden van crisis staan leiders op en wijzen de weg voorwaarts. CIO's, bent u er klaar voor?
Auteur: Sander Scholten (foto), Sales Director Nederland, Nutanix
