‘Organiseer innovatie, en accepteer fouten’

Ron Meyer, Professor of Strategic Leadership bij de Tias School for Business & Society, Tilburg University

08-03-2019 | door: Marco van der Hoeven

Organiseer innovatie, en accepteer fouten’

Innoveren is meer dan alleen uitvinden. Het gaat om toepassing van vernieuwing, continu. Maar in de praktijk zijn veel organisaties daar niet op ingericht, en belonen ze vooral veilig en risicomijdend gedrag, zegt Ron Meyer, Professor of Strategic Leadership bij de Tias School for Business & Society, Tilburg University. Recent stond hij nog als keynote-spreker bij Axians It's Yours op het podium.

Ron Meyer maakt onderscheid tussen uitvinden en innoveren. “Door elkaar halen van die begrippen heeft in het verleden tot veel misverstanden geleid. Het grote verschil is dat uitvinden vooral technisch is, terwijl innovatie gaat over het in praktijk brengen van nieuwe dingen. Je spreekt dus over innovatie wanner iets fundamenteel verandert in de manier waarop we iets maken, doen of verkopen.”

“Dat kan dus iets zijn dat volledig nieuw is, dat niemand ter wereld ooit eerder heeft gedaan. Maar iets kan ook heel innovatief zijn in een bepaalde branche, terwijl het in een andere branche al wel bestaat. Dan is het niet volledig nieuw, maar wel in die omgeving. En soms is het al in de bedrijfstak gebeurd, maar nog niet bij het betreffende bedrijf. Dan is het natuurlijk wel vervelend als je zelf de laatste bent in die branche.”

Cyclus

Innovatie is nodig omdat organisaties in iedere bedrijfstak, en zelfs bij de overheid, zich willen onderscheiden ten opzichte van anderen. “Dat doe je door iets nieuws te doen, je moet voortdurend vernieuwen om je te kunnen onderscheiden. Als dat aanslaat gaat een ander je weer imiteren. Het is een constante cyclus van innoveren en imiteren, die twee gaan hand in hand. Want uiteindelijk is negentig procent van de vernieuwing imitatie, en tien procent echt innovatie. In feite zitten we allemaal in een rat race, waarbij innovatie je een voorsprong geeft.”

Dertig jaar geleden waren we ons volgens Meyer minder bewust van het razende tempo van innovatie. “De afgelopen jaren zijn we veel meer over continue innovatie gaan nadenken, en over de manier waarop dat kan. Technologie is weliswaar een van de pijlers, maar innoveren kun je op veel meer manieren doen. We kunnen wel objectief meten dat het veel sneller gaat. De cycle speed neemt toe. We gaan meer investeren, we gaan meer technologie ontwikkelen, en het proces wordt aangejaagd. Zo voelt het niet altijd, maar we gaan wennen aan het hoge tempo van de innovatie.”

Exploitation trap

“Wanneer je erover praat met executives bij bedrijven dan beamen ze het belang van innovatie. Maar als je vervolgens vraagt wat ze dagelijks doen dan zijn ze vooral bezig met de huidige gang van zaken. Dat noem ik de exploitation trap: het gefocust zijn op de  exploitatie van wat je al hebt, ten koste van het exploreren van nieuwe mogelijkheden. Dat exploreren moet leiden tot innovaties. Je verdient echter geld met de huidige business, en het innoveren kost geld. In praktijk is het hemd nader dan de rok en kiezen managers voor korte termijn exploitatie over langer termijn exploratie.”

De manier om die kloof te overbruggen is het doelbewust organiseren van innovatie, zegt Meyer. “Wanneer je innovatie overlaat aan toevallige initiatieven en hoopt dat het vanzelf komt boven borrelen, dat werkt meestal niet. Helaas zijn echter veel van de mooie, veelgebruikte voorbeelden gevallen van interne rebellen die tegen alle systemen in een innovatie hebben weten te lanceren. Dat geeft een vertekend beeld, en die heroïsche voorbeelden zijn de uitzondering. Een bedrijf moet erop georganiseerd zijn om continue te kunnen innoveren. Dus niet alleen op nu leveren, maar ook organiseren op leveren in de toekomst.”

Denkfout

Hij benadrukt dat alleen R&D geen innovatie is. “In een R&D-lab kun je wel dingen uitvinden, maar innoveren gebeurt in de business, dat moet de hele organisatie doordrenken. Iedereen moet er eigenlijk mee bezig zijn. Dat is complexer dan het onderbrengen in één afdeling. Een grote denkfout is dan ook dat een innovatiemanager geacht wordt te innoveren. Maar hij moet het faciliteren en aanjagen. Vergelijk het met de kwaliteitsmanagers. Die moet niet zorgen voor de kwaliteit, die moet de omstandigheden creëren waarin de kwaliteit ontstaat.”

De vraag is wel hoe je het gaat organiseren. “Veel organisaties zijn ingericht om de lopende business uit te blijven voeren. Ze zijn dus ingericht om te leveren zoals ze nu doen. Voor het verweven van innovatie in de organisatie is geen golden bullet. Ik heb daar niet één template voor. Je moet een manier vinden die past bij jouw organisatie, bij jouw branche. En daar komen verschillende oplossingen uit.”

Samenwerken

Werken met start ups hoort bij innoveren. “Je kunt nooit alles zelf bedenken en organiseren, het is veel beter om samen te werken met anderen. Daarnaast zitten bij start ups het ondernemerschap en de dynamiek die je niet tegenkomt in een conservatieve organisatie. Ook daar kun je je voordeel mee doen. De vraag is wel hoe je met ze samen gaat werken, want overnemen smoort misschien de innovatie. Samenwerken vraagt om een pragmatische benadering.”

Zolang er in de board iemand is die zich sterk maakt voor innovatie is er ruimte voor die verschillende modellen. “Mijn voorkeur zou wel zijn dat de CEO niet als een Chief Executive Officer zich concentreert op de exploitatie, maar als een echte Chief Entrepreneurial Officer de aanjager zou zijn voor innovatie. Maar daar moeten we realistisch in zijn, in veel organisaties is het zo dat innovatief zijn slecht is voor je carrière. Want dat zijn mensen die wel eens dwars durven zijn, die willen dingen uitproberen en risico’s nemen.”

“En als je die mensen niet beschermt, en accepteert dat er wel eens iets fout gaat, dan komen ze uiteindelijk niet verder. In praktijk is in de meeste organisaties de weg naar de top weggelegd voor de mensen die de minste fouten maken. Innovatie is dus een gevaarlijker carrièrepad. We zien dat veel van die mensen dan de organisatie verlaten en voor zichzelf beginnen.”

Koesteren

“Je moet dus niet alleen innovatie organiseren, maar ook de mensen koesteren die gaan zorgen voor de innovatie. Daarbij hoort het om af en toe fouten te maken. Want ook van projecten die mislukken kun je leren. En ook hier geldt: als je het erover hebt lijkt het mensen wel logisch, maar als je naar de praktijk van alledag kijkt worden fouten aangerekend en met die mensen afgerekend. Innovatie vraagt dus om het doorbreken van die oude patronen.”

Terug naar nieuws overzicht