Zonder dynamische cultuur geen digitale transformatie

Marco van der Hoeven

13-02-2019 | door: Marco van der Hoeven

Innovatie is mensenwerk

Praktische aanpak doorbreekt de hype

Innovatie is een veelbesproken thema in de vakliteratuur. Daarbij ligt de nadruk vaak op nieuwe technologie, en het effect dat die technologie heeft op organisaties en de omgeving waarin zij opereren. Maar het zijn mensen die technologie ontwikkelen, gebruiken en ermee innoveren. De mens is dus zowel katalysator als beperkende factor bij innovatie. Dat vraagt om een strategie waarin de mens centraal staat om innovatie te laten slagen. Die innovatieleider staat in de schijn werpers bij ons project The Future of Business Technology. Leader of Innovation.

De inhoud van de laatste Benelux CIO Summit van Gartner-dochter Evanta was volledig samengesteld door CIO’s. Dat zorgde voor interessante en opvallende inhoud. De kerntaak van de CIO is weliswaar het leveren van de technologie waar bedrijven hun concurrentievoordeel uit halen. Maar dat kan alleen met de juiste mensen. Die mensen, en de menselijke kant van het werk van de CIO, stonden dan ook centraal. De CIO Summit ging nadrukkelijk niet over technologie. Ons verslag kreeg vanwege de nadruk op de emotionele kant zelfs de titel ‘De kwetsbare CIO.’

Het is overigens wel de vraag of de CIO ook de verantwoordelijke executive zou moeten zijn voor innovatie. Voor de organisatie van innovatie wordt op dit moment geëxperimenteerd met verschillenden modellen. Zo is het inderdaad bij een deel van de bedrijven de CIO die eindverantwoordelijk is voor innovatie, of de CIO is de leidinggevende van een innovatiemanager.

Taken

Dit vraagt om een CIO die in zijn werkzaamheden een scheiding aan kan brengen tussen twee taken. De eerste is de  ‘traditionele’ kerntaak van de CIO, namelijk zorgen dat de organisatie voorzien is van de juiste fysieke en virtuele infrastructuur om snel, efficiënt en flexibel de dagelijkse werkzaamheden uit te voeren en de concurrentiestrijd aan te kunnen gaan op een markt die steeds onvoorspelbaarder wordt.

De tweede taak is het faciliteren van innovatie. Dit vraagt om durf, nog meer flexibiliteit, en ruimte om te experimenteren. In tegenstelling tot bij de taak van het draaiende houden van de infrastructuur mag er hier af en toe iets misgaan. Eigenlijk zoet er zelfs af en toe iets misgaan, want innovatie gebeurt niet wanneer een bedrijf uitsluitend op veilig speelt.

Start up

Deze organisatie van de CIO-taak in een tweedeling van taken die in feite allebei een andere snelheid hebben is door onderzoeksbureau Gartner enige jaren geleden bimodal IT genoemd. Aan de ene kant de verantwoordelijkheid voor de rock solid IT, aan de andere kant de snelle ontwikkeling van technologie die misschien wel, misschien niet, bruikbaar zal worden. In feite moet de CIO die hiervoor verantwoordelijk is zijn afdeling voor het tweede deel kunnen laten opereren als een start up.

In praktijk zien we dat er steeds meer bedrijven zijn die hun heil zoeken bij een innovatiemanager die niet onder, maar naast de CIO staat. Het heeft jaren heeft geduurd voor een deel van de CIO’s onderdeel werden van de board -en dat is nog steeds niet overal het geval- in erkenning van de strategische rol van ICT. Innovatie wordt echter in sommige organisaties direct erkend als strategisch, zodat de innovatiemanager direct deel uitmaakt van de board.

Rendabel

In dat geval wordt het bimodal-model op een andere manier gehanteerd. De innovatiemanager is daarbij verantwoordelijk voor het introduceren en in leven houden van een start-up mentaliteit, terwijl de CIO verantwoordelijk is voor de infrastructuur waar de praktische innovaties op draaien, van experiment tot, waar relevant en rendabel, opschalen. Dit vraagt om een intensieve interactie tussen CIO en Innovatiemanager, en uiteraard een duidelijke commitment van de CEO en de board.

Om dat te organiseren moeten vaak nog wel enkele barrières geslecht worden. Tijdens de laatste editie van Gartner Symposium/ITXpo presenteerden de analisten onderzoek waaruit blijkt dat CIO’s 70 procent van hun tijd bezig zijn met weinig inspirerende zaken als wegwerken van e-mails en vergaderen. Daarmee blijft weinig tijd over voor innovatie en digitale transformatie. Dat is volgens Gartner een van de zaken die digitale transformatie in de weg staat. Zonder dynamische cultuur geen digitale transformatie.

Perspectief

De belangrijkste eigenschap van de innovatiemanager lijkt matigheid te zijn. De meest waardevolle bijdrage die hieruit voortkomt voor zijn of haar organisatie is het bieden van perspectief. Want het is maar al te eenvoudig om je te verliezen in de grote hoeveelheid termen, hypes en technologietrends die bijna letterlijk schreeuwen om aandacht.

Maar niet alles is relevant, of nu relevant. Wel is het zaak om te kijken wat op welke termijn aandacht verdient, en investeringen. Uit de gesprekken die we voor het project The Future of Business Technology. Leader of Innovation hebben gevoerd blijkt dat de beste strategie is vooral om kleinschalige experimenten de ruimte te geven, en te accepteren wanneer deze falen. Ook dat brengt lering voor de toekomst.

Mentaliteit

Daarnaast is het belangrijk om in de organisatie acceptatie te kweken voor samenwerking met start ups. Het is verleidelijk om te kiezen voor samenwerking met grote, gevestigde namen in de technologie wereld. Dat geeft continuïteit, en de zekerheid dat een investering in ieder geval goed te verdedigen is, zelfs als deze niet het gewenste rendement oplevert.

Maar juist het menselijke streven naar veiligheid en zekerheid kan innovatie in de weg staan. Daarmee zijn we weer terug bij de menselijke component, de cultuur en mentaliteit in een organisatie. Dàt is waar de innovatiemanager, op welk niveau hij of zij ook opereert, het verschil maakt.

Terug naar nieuws overzicht