Cultuur en verandering

Tijdens de laatste Gartner bijeenkomst stond het onderwerp ‘Culture hacking’ dominant op de agenda. Kern van die boodschap is om vooral creativiteit te gebruiken om een cultuur gericht op verandering te realiseren. Zoek nieuwe manieren om met de organisatie te communiceren over de transformatie die de organisatie gaat inzetten. Bedenk nieuwe vormen voor bijeenkomsten, korte staande vergaderingen, creative opdrachten aan medewerkers, blogs over het waarom en de verwachte voordelen per afdeling en medewerker.

Zorg dat er een voortdurende stroom van informatie en communicatie op gang komt. Tijdens een stortbui gaat iedereen schuilen of zet zijn paraplu op en wordt niet nat. Een boodschap in een massieve en overdonderende bijeenkomst presenteren, zal net als die stortbui weinig nat maken. Maar een fijne mist van motregen, te weinig om te schuilen of een paraplu te dragen maar te veel om droog te blijven, maakt iedereen na afloop kletsnat. Dat moet de tactiek van die voortdurende communicatie zijn, een constante stroom van motregen die op alle mogelijke wijzen het verhaal van de verandering vertelt. Een constante mist van lichte boodschappen die laat zien waarom de organisatie die reis aan het maken is.

Werkplezier

Verandering zit niet in de cultuur van de meeste organisaties. Een proces, een product of een markt moet optimaal worden bediend en daarvoor zijn afspraken en regels afgesproken. Je aan die regels houden geeft zekerheid over het functioneren en geeft een veilig gevoel. Niet iedereen zit op verandering te wachten. Ik weet nog van een goed bedoeld experiment bij Philips in de lampenproductie, waar sociologen manieren zochten om de eentonige arbeid te verlevendigen. Ze lieten de mensen regelmatig van arbeidsplaats veranderen en ze lieten ze ander werk doen. Dat zou hun werkplezier verhogen, dacht men.

Het experiment mislukte, omdat de meeste medewerkers het juist heerlijk vonden dat ze ‘niet hoefden na te denken’ bij hun dagelijkse arbeid. Zij waren met hun gedachten bij de schaakclub, het bestuur van de voetbalvereniging of de vakantie die ze aan het voorbereiden waren. Het bleek dat niet iedereen die eentonigheid vervelend of geestdodend vond. Integendeel, door niet te hoeven nadenken over de dagelijkse werkzaamheden konden ze hun geest juist met hele andere zaken bezig laten zijn.

Storytelling

Dus de meeste medewerkers zitten helemaal niet te wachten op verandering. Ten eerste omdat het hun regelmaat verstoort en ten tweede omdat ze vaak ook niet goed begrijpen waarom het nodig is. Het gaat toch goed zoals we het doen? Veranderen geeft alleen maar onzekerheid en verwarring. Daarom is die motregen van kleine verhalen nodig, om te begrijpen waarom het bestaande goede toch in de loop van de tijd moet veranderen. Met behulp van storytelling kun je begrijpelijk maken dat het huidige niet slecht is of was, maar zijn langste tijd heeft gehad. Dat er nieuwe technieken zijn die nieuwe werkmethoden mogelijk maken, nieuwe producten die een andere markt kunnen bedienen.

Dat er digitale hulpmiddelen zijn die de werkplek efficiënter of effectiever maken. Die makkelijker gegevens beschikbaar maken tijdens mobiele werkzaamheden. Een werkplek met nieuwe augmented mogelijkheden om zonder tekeningen montage- of reparatiewerkzaamheden uit te voeren. Tablets met real time data die directe werkplekondersteuning geven op het moment dat het nodig is. Snelle terugkoppeling door big data op uitgevoerde werkzaamheden. Kortom, er is in korte tijd zoveel extra’s mogelijk geworden dat de organisatie die mogelijkheden gaat institutionaliseren. En juist storytelling is daar een fantastisch hulpmiddel bij.

Blogs en interviews

In veel organisaties ziet men blog-initiatieven ontstaan. Niet alleen over vergezichten en strategie, maar juist ook over alledaagse werkzaamheden. Ervaringen van de vloer vertelt door iemand van de vloer, klantervaringen vertelt door de buitendienst of succesvol gebruik van nieuwe data-ondersteuning door de klantenservice. En niet elke blog hoeft in perfect Nederlands te zijn geschreven. Juist niet zelfs, opdat iedereen ziet dat het uitwisselen van ervaringen voor iedereen binnen handbereik ligt.

Als blogs een stap te ver zijn, zijn interviews een mogelijkheid. Ik herinner me uit vroegere veranderingsprojecten dat we met vele betrokkenen in het proces individuele interviews hielden om ieders eigen verhaal te horen. De positieve én negatieve zaken. Naast de lering die we daaruit trokken, werden de korte interviews zeer op prijs gesteld. Niet alleen door de betrokken medewerkers of hun collega’s zelf, maar ook door personen die op heel andere plaatsen in de organisatie werkten en op die manier een ‘doorkijkje’ kregen naar voor hen minder bekende werkzaamheden die in dezelfde organisatie plaatsvonden.

Mascotte

Soms kan het bedenken van een sprekende mascotte ook helpen om het project een bijzondere positie te geven. Ik herinner mij uit mijn tijd bij Fokker dat we begonnen met het eerste MRP project. Hoe moesten we de uitvoerende logistieke en productieorganisatie uitleggen wat we wilden gaan realiseren? Hiervoor bedachten we Mr. P, een stripfiguur die uitleg gaf of avonturen beleefde met de nieuwe digitale werkwijzen van manufacturing resource planning. Bij alle berichtgeving was Mr. P prominent aanwezig op de toen nog gebruikelijke papieren communicatie.

Bij een ander veranderingsproject publiceerden we berichten op lichtgeel papier om het te laten opvallen in de normale witte papieren wereld. Door een kleur te kiezen en die bij alle aspecten van je communicatie te gebruiken, was de motregen van berichtjes herkenbaar en werd langzaam een kader van kennis en wetenswaardigheden over zowel transformatie als de projectvoortgang zelf opgebouwd. Verandering werd vanzelfsprekend en minder bedreigend. Door continu de kleine stapjes van voortgang te laten zien, werd het een evolutie in plaats van de door sommigen gevreesde revolutie. Vertel over en vier elk succesje, hoe klein ook.

Emotie

Een veranderingsproces mag ook best emotie en onzekerheid in de details uitstralen. Het eindpunt is benoemd, maar de weg er naartoe zit nog vol met onbekendheden. Geef als leiding aan dat die onzekerheid van hoog tot laag geldt en dat de weg uiteindelijk samen zal worden afgelegd. Cultuur is de reflectie van actie, houding en aanpak van alle teamleden van de organisatie. Als je die in totaliteit in kleine, maar continue stapjes weet te veranderen, creëer je uiteindelijk grootse uitkomsten.

Bedenk dat je van motregen uiteindelijk natter wordt dan van een flinke plensbui waar je voor kunt schuilen. Bedenk hoe je die communicatie-motregen op alle mogelijke plaatsen kunt realiseren. Vraag geen permissie om ergens een ‘culture-hack’ te laten plaatsvinden, het moet spontaan en onverwacht zijn. En wees altijd duidelijk over het veranderingsproces. Laat iedereen weten ‘what’s in it for them’ zelfs als dat op korte termijn minder leuk is. Maak het begrijpelijk voor iedereen, zelfs als dat onzekerheid betekent. Wees eerlijk, want ook hier geldt: al is de leugen nog zo mooi en snel, de waarheid achterhaald hem uiteindelijk wel. En juist dat uiteindelijke resultaat is het belangrijkste, daar gaat het om.

Door: Hans Timmerman (foto), CTO Dell EMC Nederland