Samenwerking CIO en CFO maakt bedrijf succesvoller en innovatiever

De digitale revolutie heeft niet alleen implicaties voor de CIO. Ook de CFO staat onder steeds grotere druk om nieuwe kansen en risico’s ver van tevoren te kunnen identificeren. Zo blijkt onder andere uit een onderzoek van softwareleverancier Workday, die wereldwijd 670 CFO’s ondervroeg. Technologie is de enabler, zo vertelt Lena Shishkina, Chief Financial Officer EMEA & APJ bij Workday. Technologie is dan ook de gemeenschappelijke grond waarop de CIO en CFO elkaar moeten gaan vinden.

De Chief Financial Officer ligt ‘s nachts steeds vaker wakker, want het aantal risico’s dat een bedrijf bedreigen neemt toe. De ontwikkeling van financiële markten gaat sneller, net als van wet- en regelgeving, ontwrichtende technologie en startups en cybersecurity of dataprivacy risico’s. Daarom heeft slechts 39 procent van de 670 ondervraagde CFO’s het sterke vertrouwen dat ze hun belangrijkste risico’s kunnen managen, zo blijkt uit onderzoek van Workday.

Gebrek aan data, informatie en kennis

De twee belangrijkste barrières in het verbeteren van risicomanagement is het gebrek aan data en informatie en het ontbreken van kennis om met de nieuwe uitdagingen om te gaan. Die realisatie is in de afgelopen jaren steeds sterker geworden, vertelt Lena Shishkina. ‘Ik ben sinds 2005 werkzaam in corporate finance en pas sinds de laatste twaalf maanden is het gesprek sterk veranderd van shared services richting voorspellende analyses en zelfs robotics, artificial intelligence en machine learning.’

Ook zien CFO’s steeds beter het belang van niet-financiële data, zoals operationele of klantdata, om betere beslissingen te nemen. Alleen is het integreren van financiële en niet-financiële data een probleem voor veel bedrijven. Het grootste obstakel voor één realtime bron aan informatie zijn de datasilo’s die bestaan binnen de bedrijfsinfrastructuur. Ook is het lastig dat data verschillende formats hebben en van verschillende bronnen afkomstig zijn. Dit maakt combineren moeilijker. Tevens kunnen sommige data, zoals klantinformatie, maar beperkt gebruikt worden, vanwege regelgevende vereisten.

Slimme beslissingen met realtime informatie

Technologie is het antwoord, aldus Shishkina. Inmiddels kent het automatiseren van transacties en financiële rapporten een sterke toename, maar uiteindelijk moeten CFO’s slimme beslissingen kunnen nemen op basis van realtime informatie, samengebracht in één omgeving. ‘CFO’s hebben inmiddels wel bewezen dat ze de plek aan de bestuurstafel hebben verdiend, maar als ze data inzetten voor voorspellingen en het ontwikkelen van nieuwe proposities, blijven ze relevant’, aldus Shishkina.

Omdat technologie zo veel bepalend is, is een goede relatie met de CIO onontbeerlijk, zo blijkt uit het onderzoek. Driekwart van de respondenten zegt dat de CFO en CIO moeten samenwerken willen ze IT-innovatie kunnen bedrijven in de digitale economie. Het probleem is alleen: deze twee executives spreken niet dezelfde taal, zo zegt 68 procent van de respondenten. Ruim vijftig procent zegt dat de relatie tussen finance en IT wordt gekenmerkt door spanning en onenigheid.

Er zijn volgens Shishkina twee manieren waarop de samenwerking tussen de CFO en CIO verbeterd kan worden. Ten eerste moet het gesprek over digitalisering gaan: hoe kan technologie gebruikt worden om het bedrijf succesvoller te maken. Ten tweede moet er overeenstemming bestaan over wat succes dan is. ‘Het gaat dan over de bedrijfsstrategie, lange termijndoelstellingen en waarden. Als die op één lijn liggen, dan is het eenvoudiger om met elkaar samen te werken.’

Volgende generatie financiële leiders zijn millenials

Overigens zullen niet alleen financiële leiders de waarde van data en technologie inzien, zo valt terug te lezen in het onderzoek. Daarom maakt het rapport onderscheid tussen zogenoemde traditionelen en millenials of volgende generatie financiële leiders. Traditionelen maken zich over het algemeen minder zorgen, zo lijkt het. Ze zijn minder bezorgd over de mogelijke risico’s die de snelle ontwikkeling van technologie met zich meebrengt en zien geen kwaad in een cultuur die meer is gebaseerd op intuïtie dan data. De vraag is natuurlijk of dat terecht is.

De volgende generatie financiële leiders worden in het onderzoek gelijk getrokken met millenials, maar dat is volgens Shishkina een stereotypering die niet altijd op gaat. ‘Het gaat meer om de trek om voorwaarts te bewegen en te kijken naar de toekomst van finance. Sommige CFO’s hebben een natuurlijke neiging om vanuit datamanagement en intelligentie te werken, al zie je die neiging eerder bij jongere CFO’s. Zij staan nu eenmaal meer open voor nieuwe manieren van werken, voor ontwikkeling, automatisering en digitalisering evenals snelheid.’

Samenwerking CFO en CHRO

Het succes van een datagedreven cultuur hangt natuurlijk niet alleen af van de CFO, maar van zijn gehele team, zo beaamt ook Shishkina. Daarom werkt een goede CFO ook samen met de CHRO (Chief Human Resources Officer). ‘Het vinden van de juiste mensen is lastig. Het aantal datascientists, analisten en roboticisten die je kunt inzetten voor finance, is beperkt. Als je kunt voorspellen wanneer je iemand waarvoor nodig hebt, kan HR daar op tijd mee aan de slag.’

Het gaat volgens Shishkina overigens niet alleen om het op tijd vinden van nieuwe mensen, maar ook om het tevreden en betrokken houden, en dus binnen houden, van deze medewerkers. ‘Ik reis met mijn CHRO samen om te kijken naar hoe mensen zich voelen en hoe productiviteit verbeterd kan worden. Daar gebruiken we ook data voor waar we realtime bij kunnen. Zo hebben we gesprekken over de cultuur, welke onderscheidende factoren we kunnen identificeren en waar we potentieel kunnen investeren.’

Flinke inhaalslag

Ook blijkt uit het onderzoek dat financiële leiders twee prioriteiten hebben om hun team beter uit te rusten. Ten eerste is dat het vinden van financieel talent in bijvoorbeeld de wetenschappelijke wereld. Ten tweede dienen de vaardigheden van medewerkers verbeterd te worden. Bijvoorbeeld door middel van trainingen met een focus op digitale en vergevorderde analytische vaardigheden, het verkrijgen van zakelijk inzicht, storytelling en communicatie. Ook coaching en mentorprogramma’s zijn belangrijk om talent binnen de bedrijfsmuren te spotten.

De CFO is misschien wat laat aan tafel gekomen als het gaat om de digitale transformatie en finance in de cloud in het bijzonder, maar is nu met een flinke inhaalslag bezig. De gesprekken die Shishkina voert met haar klanten en prospects, gaan bijvoorbeeld nu al over roboticering, artificial intelligence en machine learning. ‘De gesprekken gaan nu niet meer zo zeer over ‘of’ en ‘wat’, maar over ‘hoe’ en ‘hoe snel’. Als bedrijven sneller willen groeien, dan moet de CFO en zijn team in gesprek gaan met businesspartners. Vervolgens bepaalt men in samenspraak hoe de organisatie kan transformeren met behulp van technologie.