‘Zeventig procent van de bedrijven is niet in staat de eigen strategie te volgen’
12-09-2018 | door: Marco van der Hoeven

‘Zeventig procent van de bedrijven is niet in staat de eigen strategie te volgen’

Businesstransformaties uitvoeren is een pittige kluif voor organisaties. Het lukt een groot deel van de bedrijven dan ook niet om de eigen strategie consistent te blijven volgen, merkt Joanne Kopcho, research vice president bij Gartner. Waarom falen bedrijven in het volgen van hun eigen strategie? Wat is de rol van de digitale transformatie hierin? En welke oplossingen zijn er?

Kopcho houdt zich als analist bezig met alles wat te maken heeft met portfolio- en projectmanagement. In die rol spreekt ze met veel organisaties over de vraag hoe je businesstransformaties succesvol uit kunt voeren. “Bedrijven willen groeien, en om te groeien zijn er veranderingen nodig. Het is belangrijk dat die veranderingen op een goede manier uitgevoerd worden.”

Dat groei een belangrijk topic is voor organisaties, blijkt onder andere uit de CEO survey 2017 van Gartner. “Meer dan de helft van de CEO’s geeft aan groei te zien als belangrijkste prioriteit om vooruit te komen. Tegelijkertijd hebben ze te maken met de digitale transformatie.” Dat is een lastige combinatie, ziet Kopcho. “Bedrijven willen transformeren op zo’n manier dat het past bij de strategie die ze uitgestippeld hebben. In de praktijk blijken ze daarin te falen. Bijna zeventig procent van de respondenten geeft in onze CEO survey aan dat ze niet in staat zijn de eigen strategie te volgen. Dit blijkt zowel uit ons eigen onderzoek als uit andere onderzoeken, zoals die van Harvard Business Review.”

Kopcho stipt een belangrijke vraag aan. “Waarom falen organisaties in het volgen van hun eigen, zelf opgestelde strategie?” De oorzaak van de mislukte businesstransformatie moeten we volgens Kopcho niet zoeken in de hoek van de strategie, die is volgens haar meestal goed op orde. “Wat we veel zien in de praktijk is dat businesstransformaties mislukken doordat veranderingen niet goed zijn doorgevoerd in de hele organisatie, dat er niet regelmatig cyclisch is bijgestuurd en dat er niet de juiste prioriteiten gesteld zijn.”

Lessons learned

Maar, hoe moet het dan wel? Kopcho heeft daar wel een antwoord op. “We hebben belangrijke lessen geleerd in de loop der jaren. Ten eerste hebben we gemerkt dat traditionele methodes van werken ineffectief zijn. Bedrijven moeten kiezen voor flexibele methodes. Organisaties geven miljoenen of soms zelfs honderden miljoenen uit aan een project. Ze willen zeker weten dat het geen weggegooid geld is.”

Daarom maken ze vaak van tevoren een strak en inflexibel plan waarin alles tot in detail bepaald is. En dat is geen goed idee, merkt Kopcho op. “Op die manier kun je tussendoor niet bijsturen, wanneer blijkt dat de transformatie je niet dichter bij de beoogde doelen brengt.” Zij is dan ook groot voorstander van de adaptive program management lifecycle. “Door cyclisch te werken, kun je steeds bijsturen waar nodig. Je zorgt ervoor dat er tijdens het proces ruimte is voor verandering.”

Er zijn veel vragen die je tijdens het proces moet blijven stellen, stelt Kopcho. “Werkt de technologie wel? Is de cultuur van de organisatie voldoende aan het veranderen? Wat zijn de gevolgen van de technologie voor het dagelijks werk voor medewerkers?” Via een adaptive lifecycle blijf je continue deze vragen stellen.

De tweede belangrijke les is dat een digitaal ‘voorspellingsmodel’ kan helpen om in te schatten wat de gevolgen zullen zijn van beslissingen die tijdens het project genomen worden. Hiervoor kunnen bedrijven met behulp van AI een ‘digital twin’ creëren. “Je maakt een virtuele voorstelling van de transformatie. Zo kun je zien of je ideeën ook echt helpen om de doelen te bereiken. In een artificial omgeving kun je zien wat de impact van de plannen zijn. Onze Enterprise architecten helpen organisaties hiermee. Het is een unieke manier om de strategie te vertalen in concrete maatregelen. Het helpt om de richting te bepalen en op welke resultaten moet worden gefocust.”

De laatste les waar bedrijven van kunnen leren, is om zich sterk te richten op culturele bewustwording, ofwel verandermanagement. “Onderzoek hoe je medewerkers vanaf het begin kunt betrekken in veranderingen. Kijk ook goed welke technologische middelen ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Wat hebben ze nodig? Wat kan er weg? En welke aanpassingen zijn nodig? Door hier goed over na te denken is de kans van slagen voor een project veel groter.”

Uitdaging

Volgens Kopcho is het niet vreemd dat businesstransformaties in bedrijven vaak slecht aflopen. “Er verandert zoveel in organisaties op dit moment, dat het als insider lastig is om er van een afstand naar te kijken.” Ze ziet ook dat er zo veel tegelijk verandert, dat er verandermoeheid optreedt. “Een van de grootste uitdagingen van dit moment is dan ook het managen van de verandermoeheid. Medewerkers hebben geen tijd meer om een verandering rustig op zich in te laten werken.” Bedrijven moeten het niveau van verandermoeheid dan ook scherp in de gaten houden, meent Kopcho. “Houd er rekening mee bij veranderingen dat medewerkers het tempo bij kunnen houden.”

Door mensen continue te betrekken bij veranderingen en de resultaten te delen, creëer je draagvlak voor de veranderingen. “Medewerkers die betrokken worden bij veranderingen, zullen minder last hebben van verandermoeheid.” Kopcho raadt bedrijven aan veel aandacht te schenken aan de betrokkenheid van de medewerkers. Ook benadrukt ze het belang van het betrekken van de medewerkers bij de belangrijkste uitdagingen. Zo weten de medewerkers waar de organisatie naartoe gaat. “Zorg dat je de strategie en belangrijkste uitdagingen van de organisatie niet alleen noemt bij de nieuwjaarstoespraak of een kick-off. De kunst is om het te verweven in het bedrijf.”

Executive-People en Dutch IT–channel zijn de BeNeLux mediapartner van het Gartner Symposium ITXpo 2018 in Barcelona. 

Klik hier voor meer informatie en voor inschrijven met korting.

Terug naar nieuws overzicht
Digitale Transformatie