Disruptie (-s) als wake-up call

Disruptie-management = de nieuwe natuur: Het nieuwe management adagium is ‘disruptie’. Geïnspireerd door disruptieve successen en tegelijkertijd ook geschrokken door de effecten op ‘niet winnaars’ zetten grote zichtbare ontwikkelingen zoals ‘Cloud’ tot denken. Ook nieuwe fenomenen worden vandaag de dag bestempelt tot ‘disruptief”: “blockchain de volgende disruptie!”Hoe anticipeer je op dit soort grote nieuwe ontwikkelingen en indien ‘te laat’ hoe reageer ter bescherming van de continuïteit van je bedrijf?

De dinosaurusval

Begin jaren 90, werkzaam bij een middelgroot systeemhuis, merkten we dat de instroom van nieuwe klanten voor het Financieel informatiesysteem dat wij verkochten, begon te stagneren. Een aantal nieuwe concurrenten – met o.a. een sterk verbeterde userinterface – maakten een snelle opmars en ook uit de hoek van klanten weerklonken steeds kritischer geluiden. Wat kun je doen? Ook de interface moderniseren of toch vasthouden aan de vastgestelde roadmap voor nieuwe functionaliteiten? De vaste onderhoudsinkomsten voorzagen nog niet in voldoende middelen om een complete ommezwaai te maken en ook vanuit andere producten was er niet de mogelijkheid tot voorfinanciering van een facelift. Het betekende het begin van het einde, voor mij een leerzaam welkom in de harde ICT industrie. Onze IT-sector kent de zgn. ‘dinosaurus-val’: prima functionerende producten, redelijk tot zeer tevreden klanten, maar onvoldoende kasstroom om structureel innovatief te zijn/blijven. Daarin schuilt een potentieel ‘disruptief’ gevaar.

Onverslaanbaarheid vraagt continue management

“Disrupties’ zijn er op diverse niveaus. Bovenstaand voorbeeld van de grafische interfaces is meer tactisch terwijl de cloud of blockchanin ontwikkeling van dit decennium meer fundamentele gevolgen heeft voor de ICT industrie. Toch zijn de gevolgen voor een High Tech bedrijf dat onvoldoende scherp stuurt op ‘onverslaanbaarheid’ potentieel desastreus ongeacht het niveau van de nieuwe ontwikkeling die het bedrijf bedreigt.

Succes = snel aanpassen

Markten zijn inmiddels volledig transparant voor kopers waardoor er in feite weer een natuurlijke balans ontstaat die sterk vergelijkbaar is met de vraag – en aanbod structuren van voor de industriële revolutie. Waar toen sociale controle het toezichthoudend mechanisme was en bedriegende of te prijzige aanbieders werden afgestraft, daar zorgt de transparantie van internet vandaag te dag voor ‘natuurlijk’ inzicht in het bestaande aanbod en nieuwe ontwikkelingen. En de natuur is vrij eenvoudig: uitsluitend de sterke partijen overleven. Of zoals Planon DGA Pierre Guelen ooit formuleerde tijdens een managementpresentatie: “ in de software industrie telt alleen de eerste plaats, de rest leidt een marginaal bestaan”. Tot voor kort was dit de realiteit, inmiddels weten we dat Darwin’s inzicht rond de snelste aanpassers, beter uitgangspunten bieden voor succes.

Disrupties ‘schalen’ sneller

Het verschil tussen de recente disruptieve ontwikkelingen en de ‘gewone’ snelheid van innovatie in ons High Tech wereldje zit ‘m in de snelheid waarmee een disruptie vandaag de dag kan opschalen tot een nieuwe standaard. Je kunt je eigenlijk niet meer veroorloven om je volledig te verliezen in de hectiek van business as usual, disrupties zijn m.i. daarmee een echte wake up call om ook ‘aan het bedrijf’ en de structurele concurrentie positie te werken. Ook als je de no. 1 positie hebt gerealiseerd en over de innovatiepower beschikt om te anticiperen /reageren op grote bewegingen.

Together strong: eco-system play

Tegelijkertijd zien we dat veel van de recente disruptive ontwikkelingen zijn gebaseerd op zgn. Eco-systemen. Grote zichtbare eco-systemen van Microsoft, Salesforce en Oracle, maar ook kleine wendbare, vaak locale eco-systemen van samenwerkend partijen die een krachtiger synergetische propositie weten te realiseren. Gezamenlijke innovatie maakt aantoonbaar een beter eindresultaat maar vraagt ook management-aandacht over een bredere scope dan uitsluitend het eigen bedrijf.

Disruptie & managementbeslissingen

Door de kortcyclische aard van kansen en bedreigingen in onze huidige business realiteit is ‘strategie’ voor veel directies dagelijks werk geworden. In zijn recente publicatie Zone to win, adviseert Geoffrey Moore om bedrijven te organiseren naar drie investeringshorizons:

1) Business as usual (incrementele innovatie) (1 jaar)

2) Strategische innovatie: 2-3 jaar

3) Disruptieve innovatie 3-5 jaar

De praktijk

Werken met de drie zones van Moore sluit goed aan op de praktijk van High Tech bedrijven maar vraagt wel om een stapsgewijze uitrol. Structureren van ‘business-as-usual’ tot een geoliede machine is het ‘natuurlijke’ vertrekpunt dat voorafgaat aan de twee zones voor langere termijn. Wel ligt het management zwaartepunt van disruptie in de overige twee zones. Zones to win is –mits in praktijk met een aantal aanvullende tools- doorgevoerd een prima organisatie aanpak voor high tech bedrijven die disruptie omarmen en het bedrijf van een gezonde toekomst willen verzekeren.

Awake??

Dit is typisch de periode van het jaar waarin jaarlijkse heidedagen op gespannen voet leven met de commerciële eindsprint. Businessplanning vs closing. Wanneer dit ook in uw organisatie speelt, zet dan de disruptie-wekker keihard aan, wake up! Werken aan het bedrijf biedt meer dan ooit prachtige kansen maar is ook meer dan ook nodig om het hoofd boven water te houden!

Surf te wave or ride the wave, dat wens ik u toe! Dan bent u op tijd…J

Door: Pieter Jan Doets RM

Pieter Jan Doets RM is gecertificeerd Register Marketeer en richt zich met zijn adviespraktijk Tara’s Flow op Ontwerp en Realisatie van Bedrijfsgroei voor o.a. Microsoft, Oracle, diverse MKB bedrijven en ook start-up’s. Daarnaast is hij mede-oprichter van Stichting Markaiding waarin (gratis) strategie advies wordt verstrekt aan charitatieve instellingen. Hij realiseert impact op het bedrijfsresultaat via een hoge mate van ‘streetwise marktemphatie’, inzet van de modernste strategiemethodes en (losmaken van) creativiteit. 06-42610786 of pieterjan@tarasflow.nl