Digitale transformatie begint bij de organisatie

Digitale transformatie draait om meer dan alleen technologie, zo beamen de sprekers tijdens het evenement van finance- en HR-oplossingsleverancier Workday onlangs in het Cobramuseum in Amstelveen. Managementadviseur Menno Lanting benadrukt vooral de verandering van de organisatie, terwijl Hette Mollema, Benelux regional director bij Workday, het belang van meegroeiende operatie, businessmodellen en de eisen die dat aan de inzet van technologie stelt, toelicht.

De term ‘digitale transformatie’ en het woord ‘disruptie’ staan centraal tijdens dit evenement van Workday. Het is een hype, die vooral de technologie benadrukt. Dat is echter een eenzijdige belichting van de term, vertelt Menno Lanting. Hij voerde gesprekken met honderden organisaties om helder te krijgen wat verandering betekent en realiseerde zich: de technologie mag nog zo hard gaan, als de organisatie niet mee kan groeien, dan leidt het nergens heen.

Neem de juiste mensen aan

Voor organisaties die willen vernieuwen, heeft Lanting een aantal tips. Ten eerste is het belangrijk dat de juiste mensen aangenomen worden. Mensen die willen vernieuwen, niet binnen de gebaande paden blijven. ‘Dat is alleen lastig voor veel organisaties, want de meeste mensen nemen een kopie van zichzelf aan. En dan vinden ze het gek dat er niet wordt geïnnoveerd.’ Iemand aanstellen voor innovatie is ook not done: ‘Dan kan de rest van de organisatie het afschuiven en moet diegene in zijn eentje de kar trekken.’

Waar het om draait, is dat organisaties buiten de gebaande paden gaan en out-of-the-box leren denken. ‘Dat doe je door te kijken naar de zwakke schakels, niet door wat je al doet nog beter te maken’, aldus Lanting. Hij vertelt een persoonlijke anekdote van een klant die een factuur van Lanting binnen een uur betaalde. ‘Ik dacht dat ze een fout hadden gemaakt, maar ze hadden met het hele team bij elkaar gezeten en aan elkaar gevraagd: hoe kunnen we onze leveranciers een wow-effect geven.’

De professionals in de lead

De professionals hebben in die organisatie de lead gekregen in hoe zij hun werk konden verbeteren en Lanting pleit dan ook voor een renaissance van de professional. Organisaties moeten de professionals ondersteunen, eerst in autonoom werken en ontwikkelen, en pas later hoe zij dan door technologie ondersteund kunnen worden. Hitachi is zo’n bedrijf dat de professional centraal heeft gesteld, vertelt Hette Mollema van Workday in zijn presentatie.

Mollema: ‘Hitachi wilde af van het traditionele beloningsmodel waarbij de medewerkers die er het langst zaten, het meest betaald kregen. In plaats daarvan worden ze nu op waarde en kennis beloond, waarbij nieuw talent veel meer kansen krijgt. Zo haalde Hitachi de kracht van de organisatie naar boven. In drie jaar tijd heeft het bedrijf de winst kunnen verbeteren met twaalf procent en staat het inmiddels op plek 38 in de Boston Consulting Group lijst van meest innovatieve bedrijven.’

Een moedige beslissing

Ook Philips wist zich te transformeren door de afzonderlijke onderdelen op te splitsen. Henrik Ranzau Hansen, Global Head of HR services en solutions bij Philips, vertelt tijdens het klantpanel over de transitie: ‘Het was een grote verandering en een moedige beslissing. Het was ook voor HR een grote verandering, want we moesten efficiënter gaan werken. We hebben ingezet op selfservice, zodat managers veel eenvoudiger zelf rapporten en verslagen kunnen opvragen uit het systeem en de HR-afdeling zich kan richten op zijn kerntaken.’

‘We zijn begonnen met de ‘waarom’ vraag om een lange termijn strategie op te kunnen zetten. Het is onze filosofie dat managers beter inzicht moeten hebben wie in de organisatie zit. De technologiekeuze baseerden we op de strategie, waardoor selfservice een centrale focus kreeg in de keuze van de technologie’, vertelt Ranzau Hansen. ‘Tegelijkertijd wilden we niet te lang stil staan bij strategie, maar ook de technologie zo snel mogelijk in gebruik nemen om daadwerkelijk te kunnen innoveren.’

De focus op strategie en snelheid wordt ook bevestigd door de andere leden van het klantpanel. Jeroen Breeuwer, director information technology bij TomTom, vertelt: ‘We wilden nadenken over de komende twee a drie jaren en hoe we technologie wilden inzetten voor innovatie, maar daar heb je support vanuit het management voor nodig.’ Debi Hirshlag, strategic HR advisor bij Workday, vult aan: ‘Tegelijkertijd wil je niet twee a drie jaar bezig zijn met het implementeren van nieuwe software. Dat is ook een mindshift: je wilt in vier maanden live zijn.’

Zelf aan de slag met rapportages

Als de strategie en de technologie op hun plek staan, moeten ook de processen van de HR-afdeling zelf aangepast worden. Hirshlag: ‘Soms hadden managers mensen bij HR die voor ze aan slag gingen, snel een rapport konden regelen. Daarvoor werd de HR-afdeling geprezen. Maar als je efficiënt en effectief wilt werken, dan kan het beter zijn om managers zelf aan de slag te laten gaan met de rapportages.’

De bedrijven uit het panel werken met Workday voor hun HR- en financiële processen. De technologie is echter een vertaling van de strategie naar de organisatie. Uiteindelijk zijn het de medewerkers van deze organisaties die de daadwerkelijke verandering realiseren. ‘Je krijgt pas echt de aandacht van de business voor technologie en verandering als je kunt uitleggen wat het voor de business oplevert’, aldus Hirshlag.