‘IT moet strategische asset worden in plaats van liability’

02-02-2016 | door: Marco van der Hoeven

‘IT moet strategische asset worden in plaats van liability’

“Wat kwelt de deelnemers?”, was de vraag die ten grondslag lag aan de Executive-People CIO Round Table over hyperconvergence en de cloud. Deze Round Table was geïnitieerd door Nutanix, en hoofdspreker was Paul Weijland, IT Manager bij Hero Nederland. De deelnemers waren voor een belangrijk deel bezig met een nieuwe IT-strategie, onder andere op het gebied van standaardisatie. Zij kwamen voor inspiratie naar kasteel Hooge Vuursche.

De ronde tafel begon met de visie op ICT van drankengigant Hero. “Vanuit de visie en de strategie komt naar voren hoe je met een bepaalde problematiek omgaat. En uiteindelijk heb je een platform nodig waar alles op draait. Dat kan cloud zijn, maar ook een systeem dat draait in het pand.” Zo gebruikt Hero Nutanix, en niet in de cloud. Bij Hero draait het gewoon op de interne infrastructuur, waar de gevirtualiseerde systemen draaien. Hero heeft tijdens haar pre-selectie- en implementatiefase nauw samengewerkt met Inisi, een belangrijke kennispartner voor Hero.

Hero is van oorsprong een Zwitsers bedrijf, waarbij de naam staat voor Henckel und Roth. In 1914 heeft Hero het conservenbedrijf Jansen uit Breda opgekocht. Hero Groep is tegenwoordig onderdeel van Dr Oetker, en heeft in Nederland 150 medewerkers. Alles bij elkaar heeft het bedrijf 4.500 medewerkers, met 2.100 gebruikers op de ICT-systemen.

Enabler

De vraag waar de IT bij Hero voor staat is om te komen van de engine room tot een enabler, of, zoals IT Manager Paul Weijland zegt, van liability tot asset te worden. Hij benadrukt dat hij zich als IT Manager niet druk wil maken over de engine room. “Dat is de link naar Nutanix. Ik wil systemen waar ik niets mee te naken heb. Dat is utility, het moet werken, en als dat  niet zo is heb ik de verkeerde keuze gemaakt.”

Om dat te bereiken is volgens hem ook een grote dosis geluk nodig. “Want het is de executive board die het mogelijk maakt. Wanneer zij IT zien als iets vervelends, en niet als iets strategisch, dan zit je gevangen, dan kom je niet verder. Dan werkt het tegen je en kost het geld. Maar wanneer ze het wel als een asset zien kun je op de juiste manier investeren en verder komen. Want veranderen doe je niet alleen in de IT-omgeving, het raakt iedere gebruiker. Het is een cultureel-organisatorisch vraagstuk.”

Liability

Vroeger werd IT bij Hero wel gezien als liablity. Dat is in de jaren negentig veranderd, en die verandering is inderdaad begonnen in de board. “Dat is nodig, je kunt niet vechten tegen de board. Je moet gelijk denkenden vinden op het juiste niveau. Daarmee zijn we verder gaan bouwen.”

Het is volgens hem wel een harde tijd geweest doordat het gaat om een transformatie. Onderdeel hiervan was applicatierationalisatie. Dat heeft geleid tot de regel dat er niet meer dan 25 applicaties mogen draaien. Als er één bij komt moeten de managers er ook weer één aanwijzen die eraf gaat. “We kunnen in ons operatingmodel prima met 25 applicaties af. Als er een 26e komt dan is het eigenlijk altijd een duplicaat van een bestaande applicatie. De CFO die dit heeft ingezet is nu CEO geworden, en hij heeft altijd affiniteit met IT gehouden. Zijn stelling is ‘Mensen van wie wij het uiterste vragen kunnen we niet met oude spullen op pad sturen.’”

Strategische keuze

Alles is ondertussen gevirtualiseerd bij Hero. Dat is een strategische keuze geweest. Het gaf eerst wel stress bij de gebruikers, want ze moeten op een andere manier gaan werken, en hebben bijvoorbeeld niet meer hun eigen achtergrond. Dat is nu eenmaal de zure appel waar je doorheen moet. En het heeft gewerkt, want al snel kwamen uit het gebruikersonderzoek hoge cijfers.”

Awareness is daarbij belangrijk, zo blijkt uit de daaropvolgende discussie. Want zonder IT houdt een bedrijf tegenwoordig weinig over. Een deelnemer zegt daarover: “Als je aandacht wilt voor het belang van IT zet je gewoon de IT een uur uit. Dan ontstaat een heel andere situatie dan wanneer er een uur geen marketing is.”

Outsourcing

Ook de voors en tegens van outsourcing komen ter sprake. Een andere deelnemer zegt daarover: “Outsourcing is niet altijd de oplossing. Dan wordt het my mess for less, en krijg je na een paar jaar dezelfde troep terug. Te vaak zie ik dat outsourcing wordt gebracht als transformatie.”

Maar het is lastig de juiste mensen in huis te halen, zegt een ander: “IT is niet onze core, dus de echte geweldenaars hebben wij niet in dienst. Wij hebben mensen nodig die ook in de business zitten. Als onze mensen niet veel van de business begrijpen kunnen ze niet functioneren. Ze moeten inzicht hebben in het proces. Ik heb in mijn team bijvoorbeeld logistiek geschoolde mensen zitten, dat is nodig. Mijn technische team krimpt in, mijn applicatieteam neemt juist in omvang toe. Want wij willen bezig zijn met de business, en niet met de IT. Wij willen de IT beschikbaar maken voor de business.”

Meegroeien

Deelnemer: Meegroeien met de markt, klanten en businesseisen. IT zorg wordt minder, maar de noodzaak om de business te pleasen blijft aanwezig. Verschil is dat ik geen mensen meer heb die zich druk maken om updates en dat soort technische zaken. Dus: wel verantwoordelijk zijn voor de applicaties, maar niet meer voor het patchen ervan. Wel het configureren ervan voor de business.

Applicatierationalisatie is nodig. In Spanje hebben ze 87 applicaties, daar moeten ze gek van worden daar. Dat is wel een gevecht met de board. Maar ze zien het nut er uiteindelijk wel van in. Als je het niet doet ontstaat er een ratjetoe, en als je het wel doet krijg je rust.

Executive level

Steeds discussie met de IT-leverancier over wat de techniek kan. Ik wil altijd meer dan nu mogelijk is. Iedereen wil het, waarom kan het niet? Toch denk ik dat het in mijn functie een enorm voordeel is wanneer ik me opstel als eindgebruiker.

Voorbeeld zorg: je kunt wel van alles bedenken en afschermen, maar ondertussen is de jeugdwerknemer aan het WhatsAppen met zijn cliënt. Helemaal afsluiten lukt dus niet. Het gaat vooral om het beleid.

In de strategie is het operating model leading. Dat moet eerst goed worden afgesproken op executive level. Dan komt stap 2, het budget. Want wie betaalt, bepaalt. Het budget moet op de juiste plek liggen. 

Terug naar nieuws overzicht