Wouter Haasloop Werner over zijn werk als interim CIO
Fusies, overnames, ontvlechtingen en verzelfstandigingen. Wouter Haasloop Werner begeleidt als interim CIO organisaties met dit soort uitdagingen. “Situaties waarin je als CIO echt het verschil kunt maken”, aldus Haasloop Werner. “Het is cutting edge werk op het scherpst van de snede, het gaat echt ergens over.”
Tijdens de financiële crisis zag hij dat er in organisaties een grote behoefte aan hulp ontstond op IT-gebied. Dit bleek voor Haasloop Werner hét moment te zijn om zijn eerder opgedane ervaringen met fusies en overnames vanaf dat moment als interim CIO in te zetten. “Mensen hielden heel erg vast aan de functies die ze hadden en bedrijven gingen bijna krampachtig hun workforce reduceren. Tegelijkertijd was er een gigantische behoefte aan transformatie en vernieuwing.”
Die behoefte aan transformatie en vernieuwing is nog steeds groot, het blijft een actueel onderwerp. Haasloop Werner ziet dat bijvoorbeeld in de financiële sector. “Hoe houd je het businessmodel overeind in een krimpende markt met vertrouwensissues bij consumenten en toenemende concurrentie? Verzekeringsmaatschappijen hebben bijvoorbeeld een flinke knak gehad in de financiële crisis; klanten verzekeren minder, of kopen in plaats van een nieuwe een tweedehands auto. Tegelijkertijd is het van groot belang dat ze in de lucht blijven, want verzekeringsmaatschappijen zijn er primair voor onze samenleving. Mensen moeten verzekerd zijn, dat is goed voor een samenleving . Maar de manier waarop, dat verandert fundamenteel. Die transformaties vind ik fantastisch.”
Verstarring
Haasloop Werner heeft een achtergrond in de IT, maar richt zich altijd op de combinatie van IT en bedrijfsvoering. “Ik zit dus niet vast aan de technologie. Wat ik wel zie gebeuren in het werkveld, is dat mensen die vanuit de techniek zijn opgegroeid het moeilijk vinden om de technologie waar ze zelf bedenker of inspirator van zijn geweest, overbodig te maken. Dat soort technologieën kom ik vervolgens als interim manager tegen, want dat zet een bedrijf op slot. Als je een IT-afdeling heel erg op techniek inricht zet je in de beginfase iets nieuws neer, maar op een bepaald moment wordt dat een blok aan je been. Voor je het weet wordt het een verstarring van de organisatie zelf. Dat geldt vooral voor dienstverlenende organisaties waar je geen fysiek productproces hebt, zoals een bank of verzekeraar. IT is daar niet facilitair maar core business. Dat wordt lang niet overal zo gevoeld, maar trek de stekker er maar eens uit en alles is weg. Er bestaat daar niets zonder IT.”
Bij dit soort dienstverlenende bedrijven zit er altijd een zware technologische component in volgens de interim CIO. “Ik noem het altijd de heilige drie: marktomstandigheden die radicaal veranderen, een organisatie die mee moet en een technologie component dat specifieke expertise vereist. Die drie componenten zijn het allerbelangrijkste.”
Kwetsbaar
Alleen excelleren op technologisch gebied is dus tegenwoordig niet meer voldoende. “Wat je vandaag online hebt gezet, ziet je concurrent morgen. Het is ook niet zo heel moeilijk voor de concurrent om dat overmorgen ook te hebben. Dus het concurrentievoordeel gebaseerd op technologie loopt terug. Vroeger las ik de breakthrough articles over IT-driven concurrentievoordeel in Harvard Business Review en Sloan Management Review, bijvoorbeeld over luchtvaartmaatschappij American Airlines die als een van de eersten een reserveringssysteem had. De stap van niet naar wel was echt een doorbraak en dus een concurrentievoordeel. Daar kon een bedrijf jaren op teren, want voordat de concurrent dat ook had waren ze jaren verder. Dat is niet meer zo. Je hebt soms nog wel even concurrentievoordeel, maar het is niet meer duurzaam. Het is heel moeilijk om dat voordeel op lange termijn vast te houden. Kijk bijvoorbeeld naar Amazon, ooit hét voorbeeld van een online winkel maar inmiddels zijn er veel meer. Amazon heeft dan ook zijn businessmodel verandert en is nu helemaal aan het transformeren naar een IT bedrijf. En kijk eens naar TomTom. Het ene moment was het de nationale winnaar en niet veel later was het gekopieerd. En kijk naar telefoons. Waar is Ericsson gebleven? Waar is Nokia gebleven? Waar is Blackberry gebleven? Als je alleen op technologie focust, ben je heel kwetsbaar. Je bent er zo, maar je bent ook zo weer weg.”
Haasloop Werner merkt dat organisaties daarom op zoek gaan naar andere manieren om onderscheidend te blijven. “Als de technologie zelf niet meer het onderscheidende vermogen is, moet je je concurrentievoordeel ergens anders zoeken. In de relatie met de klant, bijvoorbeeld. Ik denk dat dat één van de redenen is waardoor Apple het zo lang volhoudt: hun concurrentievoordeel zit niet in die techniek - die hebben andere partijen ook – maar Apple slaagt er met hun vormgeving, branding en app store in om de relatie tussen de gebruiker en hun technologie exclusief te houden, waardoor gebruikers niet willen overstappen op de concurrent. Ook dat gaat uiteindelijk weer voorbij, maar ze weten het wel langer te rekken. Hun concurrentievoordeel is gebaseerd op een intelligentere, rijkere mix van niet alleen technologie maar ook relatie met de consument, dienstverlening en meer. Het is complexer. Aan die complexe, strategische positionering en realisatievraagstukken is in de huidige markt met name behoefte. Daar zit ook een technologie component in, maar het onderscheidende vermogen zit hem in het vinden van die rijkere mix. Wat is het recept van die moderne toverdrank? Dat probeer ik altijd weer te vinden.”
Verstand van zaken
De ervaringen die Haasloop Werner heeft opgedaan in de loop der jaren, neemt hij mee om steeds weer andere organisaties te begeleiden bij drastische veranderingen in de organisatie. Als voorbeeld noemt Haasloop Werner de grote fusie van Vitens, waar hij in dienst was. “Dat was een driepartijenfusie, we moesten van drie organisaties één bedrijf maken dat beter was in dienstverlening dan voorheen en lagere operationele kosten had. We hadden drie organisaties in elkaar te schuiven. Het was een horizontale fusie, het waren drie vergelijkbare bedrijven die in essentie hetzelfde doen maar dan op een andere manier. Je haalt maximaal rendement uit zo’n fusie door dat op één hoop te gooien, door het op één manier te doen, en wel de goedkoopste. Om dat te doen moet je zoeken naar de meest effectieve architectuur. Die kernarchitectuur neem ik als pijler, met daaromheen wat functies die er wat losser aan verbonden zitten. Als je die kern in een vrij snel tempo uitrolt over de nieuwe organisatie, kun je in één jaar tijd tachtig procent van de fusie voltooien. Dat heeft enorm veel waarde en dwingt ook uniformiteit af. Dat hebben we bij Vitens ook gedaan. Het tweede jaar zijn we die wat lossere omgeving er aan gaan koppelen, de laatste twintig procent.”
Valkuilen
“De IT component helpt enorm om grip te krijgen op die complexe materie van een fusie, overname, verzelfstandiging of een strategische transformatie”, merkt Haasloop Werner. En grip krijgen en houden, dat is juist bij dit soort complexe situaties heel belangrijk. Er gaat namelijk nogal eens wat mis bij overnames en fusies. Eerst al in de fase waarin de deal moet worden gesloten, maar daarna is het spannende gedeelte nog niet voorbij. “Als ik binnenstap is de deal al gemaakt. Uit onderzoek blijkt dat 65 à 85 procent van overnames en fusies mislukt, in de zin dat de oorspronkelijke doelen niet worden behaald. Dat is een structureel probleem. Die problemen ontstaan in de implementatie. Het implementeren van fusies is moeilijk, risicovol en kent veel valkuilen.”
Het gaat vaak mis op drie hoofdonderwerpen: markt, mensen en technologie. Zo wordt de vraag naar een product in andere landen bijvoorbeeld overschat of wordt onderschat hoeveel klanten door de fusie of overname weglopen. Vaak blijkt het implementeren van een fusie kostbaarder dan van tevoren gedacht. Daarnaast wordt de component 'mens' vaak onderschat. “Bedrijfsculturen spelen een heel sterke rol. In grote bedrijven is het echt moeilijk om verbetering van dienstverlening voor elkaar te krijgen als mensen eigenlijk niet met elkaar willen werken. AOL Time Warner is een beroemd voorbeeld. Voor de technologiekant worden kostenreducties berekend, die lang niet altijd haalbaar zijn. Het duurt langer dan gepland, de besparing blijkt overschat en de implementatie is ingewikkelder. En als de IT niet werkt, ontstaat er een spin-off effect van kosten in andere onderdelen van de business.”
Als interim CIO ziet Haasloop Werner dit soort uitdagingen dagelijks voorbij komen. “Over het algemeen zijn bedrijven niet goed in deze processen omdat ze het zelf eigenlijk nooit doen. Ze zijn goed in hun core business: verzekeren, energie opwekken, zorg verlenen etc., maar niet per se in fuseren of zichzelf strategisch veranderen. Daar kun je zeker als interimmer dus echt waarde aan toevoegen.”
