Hoe word je een Digital Enterprise?

De laatste tijd lezen we in de diverse media over de Digital Enterprise, waarin door diverse aanbieders ons dit nieuwe business concept wordt aangepraat als de nieuwe heilige graal. Van de heilige graal weten we dat die nog nooit gevonden is, maar de voorbeelden van bedrijven die zichzelf hebben getransformeerd naar een Digital Enterprise zijn zo sprekend dat menigeen zich laat verleiden tot een speurtocht naar dat nieuwe wonder der techniek. Om de kans van slagen te maximaliseren moeten we eerst begrijpen wat een Digital Enterprise is en ons zo goed mogelijk voorbereiden op de reis er naar toe. En omdat de meeste nieuwe trends voortborduren op de vorige trend duiken we even in de geschiedenis om de theorie achter de Digital Enterprise te achterhalen en deze te plaatsen in de context van de technologische ontwikkeling.

‘Unbundling the Corporation’

In 1999 schreven twee heren van McKinsey, John Hagel en Marc Singer, een belangwekkend artikel met als titel “Unbundling the Corporation”. In dat artikel beschreven zij het primaire proces, zoals dat voor de meeste organisaties geldt, met een verdeling in 3 fases of hoofdprocessen.

- De eerste fase is die van de innovatie: we bedenken een nieuwe dienst of een nieuw product of desnoods doen we een uitvinding, waarmee we de markt willen bestormen. Voor deze fase hebben we talent nodig, bij voorkeur de slimste jongetjes en meisjes uit de klas, want op de afdeling innovatie of product management gelden de regels van ‘Economies of Skills’ boven die van doelmatigheid.
- Zodra het product of de nieuwe dienst gereed is volgt de tweede fase, waarin we moeten gaan produceren. Bij voorkeur in grote aantallen en zo veel mogelijk gestandaardiseerd en geautomatiseerd. Hier geldt wat Henry Ford ooit zei: “Elke kleur is goed, als het maar zwart is”. ‘Economies of Scale’ maakt het productieproces immers rendabel.
- Tenslotte moeten we het product of de dienst gaan verkopen. Altijd een uitdaging, maar met de juiste focus op de markt, de klanten en de targets (lees: de bonussen voor de sales-tijgers) zullen we daar zeker in slagen. Met de juiste dosis ‘Economies of Scope’ is elke Marketing & Sales organisatie uiteindelijk succesvol te maken.

Merk op dat, afhankelijk van het type product, de fases van productie en marketing & sales ook omgedraaid kunnen worden. De drie genoemde fases verschillen echter zo zeer in dynamiek, aansturingsmodel en type medewerkers, dat ze eigenlijk niet binnen één en dezelfde organisatie passen. Het betoog van de mannen van McKinsey was dan ook: ga doen waar je goed in bent en besteed de rest van je primaire proces uit aan andere bedrijven die daar veel beter in zijn, dan zal je zien dat je flexibeler wordt en veel sneller kan innoveren.

Een voorbeeld. We kennen Apple allemaal als het bedrijf met het sterkste merk ter wereld. Met klanten, die bereid zijn om een hele nacht voor de deur van de winkel te gaan liggen om als eerste de nieuwste versie iPhone of iPad te kunnen bemachtigen. De marketing & sales van Apple lijken dus redelijk op orde. Over de mate van innovatie bij Apple zijn de meningen verdeeld, want feitelijk doen ze zelden of nooit een nieuwe uitvinding, maar maken ze gebruik van bestaande technologie, die ze ongelofelijk mooi weten te verpakken. Maar hoe zit het met de productie van al die mooie spulletjes? Dat hebben ze volledig uitbesteed aan onder anderen een Taiwanese producent, die daarvoor grote fabrieken heeft staan in China. Toen de iPad 2 geproduceerd moest gaan worden, moest deze fabriek opschalen van 140 duizend man naar 300 duizend man, in 1 maand tijd. Zo gezegd, zo gedaan. Een maand later werkten er 300 duizend man heel hard om er voor te zorgen dat de klanten van Apple niet voor niets een nachtje in de buitenlucht hadden doorgebracht en hun nieuwste speeltje konden kopen. Als Apple ooit bedacht had om zelf die dingen in Amerika te produceren, was het succes van de iPad krakend tot stilstand gekomen. Dit is dus een typisch voorbeeld van een productieproces waar schaalbaarheid een kritieke succesfactor bleek te zijn, waar Apple zelf niet goed in was. Door dat deel van het primaire proces uit te besteden aan een bedrijf dat daar juist heel goed in is kan Apple telkens weer moeiteloos het volgende model op de markt brengen. En dat doen ze in hoog tempo! Dat was ook de achterliggende gedachte achter de theorie van ‘Unbundling the Corporation’: als je doet waar je goed in bent en de rest uitbesteed aan andere partijen, dan wordt je flexibeler en kan je je innovatie radicaal versnellen. Wie wil het niet?

Inmiddels zijn we 15 jaar verder en zien we veel bedrijven om ons heen, die de theorie van ‘Unbundling the Corporation’ hebben gevolgd en daar succesvol mee zijn geworden. Maar we zien ook voorbeelden waar het afsplitsen minder geslaagd was. Niet in de laatste plaats de gevallen die door de overheid zijn afgedwongen. Denk maar eens aan de splitsing tussen ProRail en de NS of de splitsing tussen de energieproducenten en hun netwerkbedrijven. Zonder verder in te gaan op politiek gedreven splitsingen is het duidelijk dat ‘Unbundling the Corporation’ niet een recept is dat altijd en overal gaat werken. Maar als we de boel niet kunnen splitsen, wat is dan het alternatief om je innovatie radicaal te versnellen? Het antwoord op deze vraag kunt u al raden: die onderdelen die u had willen afsplitsen moet u gaan automatiseren. U moet een Digital Enterprise worden!

Wat is een Digital Enterprise?

Een Digital Enterprise is een bedrijf dat twee van de drie belangrijkste te onderscheiden fases in het primaire proces, te weten: productie en marketing & sales, zodanig weet te automatiseren dat ze de eerste fase van dat primaire proces, namelijk de innovatie, radicaal kan versnellen. Merk op dat deze definitie uitgaat van de premisse dat je als bedrijf heel erg goed wil zijn in innovatie en dat je om die reden minder goed bent in productie en marketing & sales. Maar in plaats van het uitbesteden van de productie of marketing & sales, zoals de theorie van ‘Unbundling the Corporation’ voorschrijft, gaan we die zaken automatiseren. Daardoor worden we niet alleen beter in iets waar we minder goed in zijn, maar belangrijker: we creëren een feedbackloop vanuit de productie en marketing & sales naar het begin van het primaire proces, zodat we de innovatie kunnen versnellen.

Wederom een voorbeeld. We kennen GE als conglomeraat van bedrijven en we weten dat één van die bedrijven vliegtuigmotoren maakt. Welnu, het grote nieuws is dat GE geen vliegtuigmotoren meer verkoopt. In plaats daarvan verkopen ze vlieguren. Die motoren zijn volgepropt met sensoren, waarmee GE al jarenlang data verzamelt en analyseert, op basis waarvan zij inmiddels precies weten wanneer er ergens een schroefje los zit of waar er een druppeltje olie bij moet. Op basis van die data passen zij ‘predictive analytics’ toe en nemen zij het onderhoud van hun motoren volledig in beheer. Sterker nog: zij zijn in staat geweest om op basis van al die kennis en informatie hun motoren niet langer als product, maar als dienst (lees: vlieguren in plaats van vliegtuigmotoren) aan te bieden. Dat is innovatie! En dat past perfect in een tijd waarin klanten steeds vaker willen betalen naar gebruik in plaats van op basis van bezit, wat op zichzelf natuurlijk al een toepassing is van de theorie van ‘Unbundling the Corporation’. Immers, een vliegtuigmaatschappij hoeft niet noodzakelijkerwijs goed te zijn in onderhoud van vliegtuigmotoren, maar wil uitblinken in de marketing & sales van vliegtickets en de rest uitbesteden aan derden. Zo zien we dat de transformatie naar een Digital Enterprise bij het ene bedrijf, de toepassing van de theorie van ‘Unbundling the Corporation’ in het andere bedrijf mogelijk maakt.

Hoe word je een Digital Enterprise?

Zoals gezegd gaat een Digital Enterprise de productie en de marketing & sales zodanig automatiseren, dat zij haar innovatie radicaal kan versnellen. Maar waar begin je dan? En hoe pak je dat aan? Dat hangt natuurlijk af van het type bedrijf, het soort van productieproces en de go-to-market strategie. Om net zo veel voorbeelden te geven als er omstandigheden zijn past simpelweg niet in dit artikel. De volgende keer schrijf ik er een boek over, maar voor nu volsta ik met het geven van een drietal algemene richtlijnen of vuistregels:

• Ontwikkel een Digital Strategy, waarmee je als IT-afdeling niet meer alleen facilitair bent aan het primaire proces, maar daadwerkelijk waarde gaat creëren voor het bedrijf en innovatie helpt versnellen. Het proces van het opstellen en onderhouden van een Digital Strategy biedt bovendien de gelegenheid om samen met de collega’s uit de fabriek en van marketing & sales na te denken waar, hoe en wat er geautomatiseerd kan worden: processen, klantcontact, after-sales, etc. En omdat het opstellen van een Digital Strategy geen eenmalige actie is, maar een proces is dat periodiek onderhoud vergt, faciliteert dit proces de communicatie die op gang moet komen tussen IT, de business en de fabriek.
• Begin te automatiseren daar waar de toegevoegde waarde het grootst is, want daar wordt meestal ook het verschil gemaakt. Voor bedrijven in de B-to-C markt is het vaak de marketing & sales afdeling waar het verschil gemaakt wordt. Branding en customer loyalty zijn daar belangrijke assets, terwijl de producten vergelijkbaar zijn met die van de concurrent. E-commerce is een voor de hand liggende manier om in die markt marketing & sales verder te automatiseren, maar denk ook eens aan loyalty programma’s of in-store marketing. Voor bedrijven in de maak- of procesindustrie is meestal de fabriek de meest geëigende plaats om te beginnen met automatisering om daarmee de kwaliteit en/of continuïteit van het productieproces te optimaliseren. Een mooi voorbeeld daarvan is de Grolschfabriek in Enschede. Voor bedrijven in de kapitaalgoederensector zou de meeste toegevoegde waarde nog wel eens kunnen zitten in de after-sales. Van de levering van onderdelen evolueren zij naar het aanbieden van onderhoudscontracten met als ultieme vorm het voorbeeld van GE, waarbij het product geen product meer is, maar een dienst.
• Zorg dat bij alles wat je automatiseert er meteen data verzameld gaat worden, die in een feedbackloop teruggelegd kan worden bij het begin: daar waar de innovatie moet plaatsvinden. Data zal immers de bron van inspiratie gaan vormen voor de optimalisering van het productieproces, verbetering van het klantcontact of het verhogen van de klanttevredenheid. Dat kunnen allemaal directe gevolgen zijn van de data-analyse, maar bedenk dat de grootste kansen van Big Data niet liggen bij de directe gevolgen of de voorspelbare verbeteringen, maar in zaken waarvan we nu nog niet weten dat we ze niet weten.

Tot slot

We vroegen ons af wat een Digital Enterprise nu eigenlijk is en hoe je dat kan worden. Door het in een historische context van technologische en bedrijfskundige ontwikkelingen te plaatsen begrijpen we dat niet alleen beter, maar kunnen we ook bedenken of en hoe we dit concept zelf kunnen toepassen. Weolcan kan u daarbij helpen. Samen met u zetten we de allereerste stap op weg naar een Digital Enterprise: het formuleren van een Digital of Cloud Strategy. Vervolgens selecteren we de juist Cloud Solutions om uw productie en marketing & sales te automatiseren. Tenslotte implementeren we de Cloud Solutions en bieden deze als Cloud Services aan. Met de drieluik van Cloud Strategie, Cloud Solutions en Cloud Services realiseren we daadwerkelijk de transformatie naar een Digital Enterprise, houden we controle op het uiteindelijke resultaat en bieden we zekerheid van slagen. Heeft u ook trek in zo’n transitie? Neem dan contact met ons op. Wij zijn u graag van dienst.

Michiel de van der Schueren is directeur en medeoprichter van Weolcan BV, een cloud consultancy bedrijf dat organisaties helpt bij de transitie naar een Digital Enterprise. www.weolcan.eu; blog.weolcan.eu; @weolcan