Kwaliteit flexibele schil gebaat bij andere aanpak
Het hebben van een flexibele schil van tijdelijk IT-personeel is tegenwoordig gemeengoed bij vrijwel alle (middel)grote bedrijven in Nederland. Zowel de overheid als het bedrijfsleven maakt op grote schaal gebruik van externe IT-deskundigheid. Per jaar wordt er een kleine 2 miljard omgezet in het leveren van tijdelijk personeel.
De redenen voor het hebben van een flexibele schil zijn divers. Soms gaat het om de kwantiteit, een organisatie heeft te weinig IT’ers en heeft hier bewust voor gekozen of is gebonden aan formatieplaatsen die niet mogen groeien. Vaak gaat het ook om het beperken van risico’s of het aanwezig zijn van de benodigde kwaliteit, kennis en kunde, de organisatie beschikt niet over de juiste IT-expertise die wel nodig is om het project tot een goed einde te brengen. Ook komt de flexibele schil binnen projecten veel voor: het volume aan projecten is niet dusdanig dat het “loont” om medewerkers die nodig zijn voor de projecten vast in dienst te nemen.
De aanvoer voor de flexibele schil van bedrijven kent in Nederland grofweg drie lijnen, oftewel waar komen de medewerkers vandaan die hun werk verrichten in die flexibele schil?
- De eerste aanvoerlijn zijn de medewerkers in dienst van de grote tot zeer grote IT-bedrijven: Cap Gemini, ATOS, Ordina etc.;
- De tweede aanvoerlijn zijn de medewerkers in dienst van de MKB-bedrijven in de IT-sector. Hier zijn er veel van, en vaak zeer gespecialiseerd. Een groot aantal hiervan is weer verenigd in de Vereniging Spinweb (www.spinweb.nl);
- En de derde aanvoerlijn zijn de ZZP’ers, de zelfstandigen zonder personeel (die in mijn optiek veel beter Professionals zonder Personeel, de PZP’er genoemd zouden kunnen worden; zelfstandig betekent immers niet automatisch dat je een professional bent).
Met de verschillende redenen voor het hebben van de flexibele schil en de constatering dat de flexibele schil op verschillende manieren gevuld kan worden, zou je verwachten dat de markt de afgelopen jaren een genuanceerde aanpak heeft ontwikkeld omtrent de vormgeving hiervan. Deze aanpak zou moeten voldoen aan de eisen van de organisatie die gebruikt wenst te maken van deze flexibele schil. Niets is echter minder waar. In plaats van de flexibele schil in te richten als strategisch HR-instrument, is het een speeltje geworden van Inkoopafdelingen, slechts gestuurd op volume en de laagst mogelijke prijs.
Ook worden door de markt de drie aanvoerlijnen niet (h)erkend en teruggebracht naar twee aanvoerlijnen. Veelal kiest de markt ervoor om gebruik te maken van 2 tot 5 grote IT-dienstverleners en 1 of meerdere brokers (Corso, IT-Staffing, HeadFirst etc.) die dan voor de aanvoer mogen zorgen vanuit de MKB-bedrijven en de ZZP’ers.
Deze aanpak roept vele vragen op. Ten eerste zijn het vrijwel altijd dezelfde grote IT-dienstverleners die mantelpartij zijn en de dienstverlening uitvoeren (zoveel zijn er ook niet in Nederland). Hierbij wordt echter nooit gevraagd hoeveel capaciteit ze daadwerkelijk nog beschikbaar hebben voor een nieuwe klant, want met het stapelen van contracten raken ook bij de grote IT dienstverleners de (goede) mensen een keer op. De consequentie hiervan moge duidelijk zijn: kwaliteitsverlies en ook de grote partijen gaan gebruikmaken van het brokerkanaal, al dan niet met kennisgeving hiervan naar de klant.
Ten tweede: Waarom worden er wel 2 tot 5 grote dienstverleners gevraagd en niet of nauwelijks MKB-ondernemingen? Een combinatie van 1 á 2 grote en 1 á 2 MKB dienstverleners biedt hierbij meer perspectief op het vinden van de juiste expertise en toegang tot de zo broodnodige kwaliteit en/of flexibiliteit.
En ten derde: Waarom wordt er meer dan 1 broker gevraagd om op te treden namens de rest van de markt? Met de transparantie van het internet anno 2012 is het voor elke broker mogelijk om te vissen in dezelfde vijver. De gedachte er dat met meer brokers meer en betere kandidaten beschikbaar komen klopt dan ook niet. De consequentie is nu dat aanvragen via meerdere kanalen in de markt komen waardoor mensen dubbel worden aangeboden tegen verschillende tarieven en er heel veel mensen dubbel werk zitten te doen hetgeen uiteindelijk niets toevoegt.
Hier is nog veel meer over te zeggen maar dat gaat buiten de reikwijdte van deze column. Gelukkig zijn er ook een aantal mooie voorbeelden die aangeven dat er wel iets aan het veranderen is. Onder druk van de business komt geleidelijk aan het inzicht dat het huidige model niet leidt tot het gewenste resultaat. Een mooi voorbeeld is ASML, waarbij je eerst als leverancier via de broker dient te leveren, maar waarbij je zelf leverancier kan worden als je minstens vijf contracten hebt lopen. Een heel ander voorbeeld is Rijkswaterstaat, die een tijdslimiet hebben ingesteld op het verblijf als externe binnen de organisatie. Deze termijn is nu ingesteld op maximaal twee jaar. Los van de rigiditeit van de maatregel en het negatieve effect op de korte termijn is het een start met het anders gaan denken over de invulling van de flexibele schil.
Er is nog een lange weg te gaan, maar steeds meer bedrijven zullen gaan inzien dat het alleen sturen op volume en prijs niet gaat leiden tot een flexibele schil die bijdraagt aan het resultaat van de onderneming. Dan blijft de flexibele schil een kostenpost. En daar was deze nu net niet voor bedoeld.
Flip Houtman – Algemeen Directeur Ventus, Linkedin
