Waarom speelt u niet in de sterkst mogelijke opstelling?

We zijn met zijn allen in de ban van de selectie die Bert van Marwijk meeneemt naar het EK in Polen en Oekraïne. Ieder van ons weet precies wie hij op zou stellen. Als wij het voor het zeggen hadden… De best opkomende linksback, de meest opbouwende centrale man achterin, diegene die evenwicht brengt op het middenveld, de best tussen de linies spelende aanvallende middenvelder, de best in de ‘16’ aanspeelbare spits en de ervaren senior die de groep bij elkaar houdt.

Niemand heeft echt medelijden met Bert, ook al heeft hij relatief weinig tijd om aan en met het team te bouwen. Bert kan mooi wel de beste spelers kiezen die hij wil, elke keer weer, zonder verplichtingen, zonder aanzien des persoons. Dat verwachten we ook van hem, want we willen Europees kampioen worden.

Wie van u zou dat niet willen met zijn eigen team? Uw managementteam? Of uw volledige (ICT-) afdeling? Hoe vaak hoor ik niet van eindverantwoordelijken dat ze het liefst drastisch zouden ingrijpen in hun teams: hogere prestaties, meer kwaliteiten, andere competenties, beter werkethos of een professionelere werkhouding. Maar op de logische vervolgvraag “En wat doe je daar dan aan?” volgt een even lange en minstens zo creatieve opsomming van redenen en onmogelijkheden: gebonden aan CAO’s, precaire relaties met de OR en/of bonden, onopzegbare contracten, toezeggingen uit het verleden, gouden kettingen die tot te hoge afkoopbedragen leiden, ongewenste onrust die tot nog slechtere prestaties leidt, teveel internen, teveel externen, etc.

Ik ben een fervent voorstander van het principe “the right people on the bus”, zoals Jim Collins het zo mooi zegt in zijn managementklassieker “Good to Great”. Maar ik ben zeker niet ongevoelig voor de sociale kant van deze zaak. Integendeel. Maar de ervaring in outsourcing en offshoringstrajecten leert dat vastgelopen professionals in nieuwe omgevingen vaak weer verder bloeien. Iets wat ze in hun jarenlange dienstverband niet meer voor elkaar kregen. En met goede begeleiding blijft zelfs de persoonlijke relatie goed en blijft rancune ten opzichte van de verlate werkgever achterwege. Met andere woorden: het is niet alleen goed voor de organisatie, maar zeker ook voor de mensen zelf. Geluk en prestatie gaan hand in hand.

Terug naar de leiding. Eigenlijk zit het al een ‘beetje’ in het woord “(eind-) verantwoordelijke”: verantwoordelijk zijn voor het halen van gestelde doelen en resultaten, met een team dat daarvoor optimaal moet presteren. Dat geldt voor Bert, dat geldt voor mij, dat geldt voor u.

Het lijkt simpel, maar het is klaarblijkelijk niet eenvoudig: doelen vaststellen, de beste tactiek en aanpak kiezen en het juiste team daarvoor selecteren. Niet eenmalig, maar continue evaluerend en bijstellend. Daar bent u voor aangesteld, op de daarvoor benodigde competenties bent u geselecteerd! Denk dus niet in onmogelijkheden en redenen om niet te kunnen of mogen selecteren, maar focus op uw doelen en zorg dat u de benodigde resultaten haalt. Selecteer het beste team, zorg voor de sterkst mogelijke opstelling en maak het team als collectief sterker dan de optelsom van de individuen. Regel de randvoorwaarden, manage de belanghebbenden.

Dus, met welke achterste linie garandeert u de storingsvrije beschikbaarheid van systemen? Met welk team behaalt u de broodnodige successen in de projecten die er daadwerkelijk toe doen? Met welke voorhoede scoort u in de perceptie van uw belangrijkste klanten en stakeholders? En tenslotte, welke partijen mogen zich hofleverancier noemen van uw winnende team? Van een land met 16 miljoen bondscoaches verwacht ik hier heel veel van! Hup Holland!

Hans Burg
Boer & Croon