Waar een wil is, is succes
Deze week verscheen 'Waar een wil is, is succes; zó komt de zaak in beweging'. Dit boek, geschreven door Dirk-Jan de Bruijn, gaat over het implementeren en besturen van weerbarstige veranderprocessen bij organisaties. Door zijn ervaringen van de afgelopen 25 jaar te combineren met bestaande theorieën over verandermanagement, bespreekt hij in zijn boek een aantal principes die je houvast geven bij het realiseren van veranderingen. Zo adviseert De Bruijn in zijn boek om als organisatie meer te investeren in 'het beloofde land', een visie waarmee je duidelijk maakt waar je naar toe wilt, waar je staat over een jaar of vijf.
“Ik ben nu zo'n 25 jaar bezig met veranderingen in het publieke domein en heb in verschillende veranderkeukens mogen kijken.`, zegt De Bruijn. “Daarbij heb ik inmiddels aardig wat vlieguren mogen maken. Waarmee ik een soort van praktijktheorie heb ontwikkeld. Mijn boek is geen ´handboek soldaat´, het biedt een aantal handvatten. Basale principes om zo taaie vraagstukken beet te kunnen pakken. En deze heb ik niet zelf bedacht, het is een combinatie van wat verandergoeroes hierover hebben gezegd. Proven technology dus! Want ik zie in de praktijk dat we met een aantal dingen bezig zijn, waarvan ik me afvraag of dat altijd wel de juiste dingen zijn én of we ze wel in de goede volgorde uitvoeren. ”
“We hebben de neiging om dingen heel ingewikkeld te maken. Daarom is het goed om van tijd tot tijd terug te gaan naar de basis. Naar Adam en Eva. Want soms kun je ergens zo diep inzitten dat je last krijgt van tunnelvisie. Als je wat afstand neemt, kun je kijken of de goede principes er nog achter zitten. Of er bijvoorbeeld geen sprake is van weeffouten waardoor je wel heel druk bezig bent maar je jezelf af kunt vragen of het allemaal wel zo effectief is.”
Eén van de principes uit het boek is het 'werken met het einddoel voor ogen'. Daarbij gaat het volgens De Bruijn nogal eens mis in de praktijk van alledag. “Organisaties werken onvoldoende aan de concretisering van een 'beloofde land'. Er is te vaak geen duidelijke visie. Als je een inspirerend doel hebt, is het makkelijker om de stappen te zetten om er te komen. Nog los van het feit dat het dan aanzienlijk simpeler is om de offers te verkopen die het kost om dat doel daadwerkelijk te bereiken.”
Waan van de dag
“Een ander veel voorkomend obstakel bij het implementeren van veranderingen is dat we handelen in de waan van de dag. Het vervallen in dat verstikkende micromanagement. Eén van mijn principes is: zorg dat je bij veranderingen een goede balans hebt tussen sense of urgency en sense of excitement. Een mooi voorbeeld vind ik hoe we op dit moment in de BV Nederland bezig zijn. We worden gedomineerd door rekensommen van rekenmeesters. Iedereen is er van doordrongen dat het anders moet na vijf jaar crisis. Maar als je nu zegt, waar gaan we heen? Wat is onze inspirerende stip op de horizon? Want een visie is niet een uitgestippeld pad, maar wel een uitgewerkt concept. Van waar we staan over een paar jaar. Hoe we dan met elkaar waarde creëren. Welke keuzes we maken. En juist daarin blonk de recente H.J. Schoo lezing van Rutte nou niet uit.”
“Een organisatie verandert pas als het gedrag van de mensen verandert. Verandering heeft niet alleen met regels te maken, maar vooral met emoties. En juist dat vergeten we nog wel eens vanachter dat glimmende bureau. De praktijk leert dat in situaties waar veranderingen plaatsvinden er overwegend sprake is van een 20-60-20 verdeling: 20 procent van de mensen doet enthousiast mee, 60 procent gaat met de kat in de boom zitten en de overige 20 procent is tegen en gooit lekker wat zand in de raderen. Dat betekent dus dat slechts één op de vijf actief is. Terwijl als je je talent op een goede manier benut dat getal simpelweg te verdubbelen is. Gewoon door een appèl te doen op de mensen zélf. Om zo hun denkkracht maximaal te benutten. In een professionele organisatie zitten medewerkers helemaal niet te wachten op betutteling. Het is belangrijk om een balans te vinden tussen sturing en zelforganisatie. Het talent dat je hebt rondlopen in je eigen organisatie kun je veel meer aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Met lede ogen dat we dat ook niet altijd op de goede manier doen. Daarom dat ik aan de hand van praktijkvoorbeelden in mijn boek laat zien dat het ook anders kan. Deze ervaringen probeer ik te delen om zo het aantal geslaagde veranderingen te laten toenemen.”
Revolutie
De Bruijn verwacht dat het effectief veranderen in de naaste toekomst steeds belangrijker zal worden. “Als gevolg van technologie en mondialisering veranderen vanzelfsprekende zaken steeds sneller. We hebben er honderd jaar over gedaan om het stoomschip te accepteren, we hebben er tien jaar over gedaan om internet te accepteren, maar Apple en Facebook hebben nu een revolutie ontketend in slechts vijf jaar. Als organisatie moet je dan ook veel leniger inspringen op die veranderingen. Bij de overheid bijvoorbeeld moeten we zelfs het systeem als zodanig ter discussie durven stellen. Het is een mooi besef dat je als publieke organisatie in dienst bent van het publiek. Dat betekent dat je je eigen organisatie niet centraal moet stellen, maar het vraagstuk.”
Volgens de Bruijn zijn de principes in zijn boek niet alleen geschikt voor verandermanagement in de publieke sector, maar ook in de private sector. “We roepen wel dat privaat en publiek heel verschillend zijn, maar in de praktijk zijn de principes uniform toepasbaar. Zeker als je het hebt over bijvoorbeeld het creëren van een win-win situatie. Als je praat over de overheid zullen we veel meer naar regie moeten gaan en gebruik maken van de kracht van de markt, waarbij je elkaar veel meer zou moeten versterken, ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid. Een aantal dingen zijn een op een te kopiëren. Ik geloof niet dat het twee volstrekt verschillende werelden zijn.”
