Interview Bauhaus Artitech: Verlamd door Outsourcing van ICT

Interview Bauhaus Artitech: Verlamd door Outsourcing van ICT

Interview Bauhaus Artitech: Verlamd door Outsourcing van ICT

27-06-2013

Interview Bauhaus Artitech: Verlamd door Outsourcing van ICT


Bedrijven die outsourcen hebben vaak hoge verwachtingen, vooral op het gebied van kostenverlaging en kwaliteit. Daarin komen ze echter vaak bedrogen uit. Waar gaat het mis? Volgens de specialisten van Bauhaus Artitech schuilen de problemen vooral in de misvatting dat alle ICT activiteiten uitbesteed kunnen worden aan outsourcepartijen en er slechts een procedurele en contractuele regiefunctie nodig is om er een succes van te maken. Dit model loopt spaak binnen de veranderingstrajecten die organisaties moeten doormaken.

Outsourcing van bedrijfsactiviteiten is de laatste vijftien jaar gemeengoed geworden. Gedreven door kostenbesparingen en focus op kernactiviteiten hebben vrijwel alle grote bedrijven tegenwoordig delen van hun oorspronkelijke bedrijfsactiviteiten uitbesteed aan gespecialiseerde outsource bedrijven. Het gaat vooral om activiteiten die ondersteunend zijn aan de primaire bedrijfsvoering. Zo worden facilitaire diensten vaak uitbesteed aan outsourcers die door standaardisatie en schaalvergroting in staat zijn de diensten tegen veel lagere kosten dan het oorspronkelijke bedrijf te leveren. 

Ook ICT diensten worden vaak door bedrijven geoutsourced. Dat ICT zich voor een dergelijke aanpak leent komt door de ondersteunende rol die ICT van oudsher heeft gehad bij de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Door gebruik te maken van specifieke ICT capabilities buiten het eigen bedrijf, is men in staat te focussen op de primaire bedrijfsprocessen en de kosten voor ICT te verlagen. De ICT partijen kunnen de diensten namelijk tegen relatief lage kosten aanbieden door het toepassen van standaardisatie en schaalvergroting. 

De rol van ICT is echter de afgelopen decennia steeds meer verschoven van administratieve ondersteuning naar een primaire bestaansvoorwaarde voor het uitvoeren van de businessprocessen. De rol van ICT bij bedrijven is wat dat betreft verschoven van een secundaire naar een primaire bedrijfsfunctie. Zonder de ICT zijn de primaire bedrijfsprocessen niet langer uitvoerbaar. 

Wanneer een bedrijf de ICT outsourced blijft vaak een kleine ´regieorganisatie´ over die bewaakt dat de afgesproken ICT dienstverlening voldoet aan de afgesproken service levels. Door duidelijke en kwantificeerbare afspraken te maken door middel van contracten, Key Performance Indicatoren (KPI’s) en Service Level Agreements (SLA’s) is men uiteindelijk in staat een vruchtbare samenwerking met de ICT leveranciers te bewerkstelligen die aan de oorspronkelijke doelstellingen voor de outsourcing voldoet. Toch blijkt dit in de praktijk minder eenvoudig te realiseren dan men vooraf had gedacht. 

De veranderingen faciliteren 
Het outsourcingsmodel blijkt vast te lopen als er veranderingen plaatsvinden binnen het bedrijf van de klant en er van de outsourcingspartijen wordt verwacht dat ze daar soepel en met gemak op inspelen. Daar worden bedrijven en outsourcingspartijen geconfronteerd met de harde waarheid dat de nagestreefde doelen en de gehanteerde business modellen bij een klant in principe niet dezelfde zijn als die bij een outsourcingspartij. 

“Een outsourcingspartij is per definitie gericht op volume en standaardiseren.” Legt Antoine de Wispelaere (foto rechts) uit. “Dat werkt het beste in een stabiele en niet veranderende omgeving. Wanneer een outsourcingspartij moet inspelen op veranderingen bij een klant dan zullen er ook bij de outsourcer binnen de goed lopende processen veranderingen moeten worden doorgevoerd. Dat gaat in praktijk niet zo eenvoudig. Je kunt niet zomaar de processen die naar de outsourcingspartij zijn overgebracht in misschien wel India of Oost Europa, aanpassen en verwachten dat alles dan weer soepel loopt tussen de verschillende partijen.” 

Zijn collega Lex Deetman (foto links) vult aan: “Begeleiding bij die verandering bij zowel het bedrijf als de outsourcingspartij is dus essentieel. En bij het realiseren van de veranderingen moet er executiekracht worden ontwikkeld, anders draaien de klant en de outsourcingspartij alleen maar om elkaar heen en houden ze elkaar gevangen in een beklemmende greep die gebaseerd is op contracten SLA’s en KPI’s. Maar al te vaak zien we dat tijdens het veranderingsproces alles voor een vrij lange tijd wordt stilgelegd.”

Business blijft verantwoordelijk 
In de ogen van Bauhaus is outsourcen een prima mogelijkheid om kosten te verlagen en kwaliteit te verhogen voor zolang men zich richt op het goed geolied draaiende houden van de ICT voor de lopende business. Bij veranderingen moet men echter alert zijn en zich goed realiseren dat er bij alle partijen een andere “mind set” en opstelling nodig is om de veranderingen door te voeren. 

Een ander probleem dat Deetman en De Wispelaere tegenkomen is dat sommige bedrijven denken dat alle ICT kennis kan worden ondergebracht bij gespecialiseerde ICT bedrijven en dat er alleen regiefunctie hoeft achter te blijven om de relatie tussen het bedrijf en de outsourcer te managen. Ook dit is een levensgevaarlijke valkuil. In veel gevallen ontstaat namelijk een situatie waarbij de klant en de outsource partij elkaar ‘verlammen’ of ‘gijzelen’, met grote negatieve gevolgen voor de relatie tussen beide bedrijven. 

De Wispelaere: “De business directie heeft vaak het idee dat met het uitbesteden van infrastructuur en standaarddiensten de kopzorgen rond ICT zijn opgelost. Maar in de praktijk blijf je als business verantwoordelijk voor applicaties, terwijl die applicaties niet draaien zonder de infrastructuur. Nadat je die infrastructuur hebt ondergebracht bij een externe partij moet je dus kennis en aandacht behouden voor die infrastructuur.” 

Deetman: “Outsourcen van ICT is in onze ogen alleen succesvol mogelijk als alle partijen die erbij betrokken zijn ook werkelijk samenwerken en inhoudelijk weten waarover ze praten. En men niet direct naar elkaar gaat wijzen als er zaken moeten veranderen of niet goed lopen. Vaak komen wij op dit punt verstoorde relaties tegen. Wij brengen alle betrokken partijen dan weer bij elkaar. Bij een grote retailer hebben we bijvoorbeeld al die partijen samen gebracht in één team. We zorgen ervoor dat ze niet meer in ´wij´ en ´zij´ praten, en we gaan een plan maken dat iedereen draagt. Niemand kan meer wijzen naar de ander. De lijnorganisaties worden zo ondergeschikt aan de projectorganisaties en de projectdoelen.” 

“Het succes hiervan hangt voor een deel af van de volwassenheid van de IT-organisaties. In een volwassen IT-organisatie heeft de CIO regelmatig overleg met de business directie, omdat ze zelf participeren in IT-verandertrajecten. Dan ben je in staat om te praten over de vraag hoe je het IT-landschap in verandertrajecten op niveau houdt. Als je dat als IT al niet hebt geregeld en je doet alleen maar wat er gevraagd wordt, dan ben je feitelijk geen serieuze gesprekspartner.” 

Hiërarchie eruit slopen 
De Wispelaere: “Dat moet de business, de Raad van Bestuur, dan wel toelaten. Want in praktijk komt het ook vaak voor dat de business roept dat alles eerst maar eens moet draaien voor ze verder willen praten. Dan heb je geen volwassen gesprek. De bedoeling is juist dat alles op bestuurlijk niveau wordt bespoken. En dat is nodig, want alles is verbonden met IT.” 

“De manier waarop we dit met Bauhaus doorbreken is dat we in de projecten, zonder de formele structuren te volgen, in gesprek gaan met alle mensen die je ervoor nodig hebt. Want veel mensen hebben de neiging om in hun vertrouwde omgeving te blijven, en niet anderen erbij te betrekken. Soms zitten de personen die nodig zijn zelfs vlakbij elkaar, en is er toch geen contact. Dat zijn heel menselijke overwegingen.” 

In de praktijk biedt outsourcing van diensten aan derde partijen dus grote voordelen, op voorwaarde dat die vaardigheden van derde partijen worden ingezet voor het uitvoeren van een goed geoliede ICT machine voor de lopende business. Dit zorgt voor efficiëntie- en kostenvoordelen. Voor het changen moet het bedrijf de inhoudelijke planvorming en de opzet en uitvoering van de veranderingen zelf ter hand nemen en samen met de outsourcingspartij als één team de executie ter hand nemen. Inhoudelijke kennis van ICT en specifiek de technische infrastructuur mag men niet uitbesteden. Daarvoor is ICT en de infrastructuur een te belangrijke factor in het succes van ieder bedrijf.

Terug naar nieuws overzicht