Interview Antoine de Wispelaere en André Keizer, Bauhaus ArtITech: ‘CIO heeft charmant leiderschap nodig’

Interview Antoine de Wispelaere en André Keizer, Bauhaus ArtITech: ‘CIO heeft charmant leiderschap nodig’

Interview Antoine de Wispelaere en André Keizer, Bauhaus ArtITech: ‘CIO heeft charmant leiderschap nodig’

08-12-2012

Interview Antoine de Wispelaere en André Keizer, Bauhaus ArtITech: ‘CIO heeft charmant leiderschap nodig’


Aandacht voor de mens in IT-projecten is een belangrijke succesfactor. Naast strategische programma executie zoals Lice Cycle Management programma’s en Datacenter-migraties heeft Bauhaus onder de noemer ‘charmant leiderschap’ een duidelijke visie op de rol van de CIO. Executive-People sprak hierover met directieleden Antoine de Wispelaere en André Keizer.


De opvallende naam Bauhaus ArtITech komt niet uit de lucht vallen. “De Bauhaus kunststroming (1919-1933) in de jaren 30 in Duitsland ging uit van eenvoud en functionaliteit bij architectuur ontwerp. Die associatie in de naam spreekt ons aan”, aldus directeur Antoine de Wispelaere.“Het meester gezel-principe dat zij hanteerden is eigenlijk iets dat in de IT vaak ontbreekt, terwijl je op die manier juist professionelere dienstverlening kunt garanderen.”

De Wispelaere zelf heeft een lange track record in de IT. Rode draad in zijn carrière is het ontwerpen van complexe architectuur die de business ondersteunt. Na een drietal jaren bij IBM Global Services, waar hij o.a. bij ABN Amro Bank complexe architecturen implementeerde, is hij zijn eerste onderneming gestart. Hier hielp hij zijn klanten met flexibele applicatie-architecturen. “Architectuur gebruikten we als praatplaat, je laat business en IT dezelfde taal spreken. Met name dat aspect bleek bij grote organisaties aan te slaan, je kunt daarmee echt veranderingen teweeg brengen en projecten succesvol maken.”

Hecht team
De Wispelaere is bij Robeco als Senior Vice President verantwoordelijk geweest voor het bijeenbrengen van de IT in éénorganisatie. Daarin bleek Lifecycle Management een belangrijk onderdeel te zijn. “Zorg dat je in control bent en voorbereid op veranderingen, en op de kwaliteit die de business van je eist. De datacentermigraties die we daar hebben uitgevoerd, heeft een hecht team opgeleverd,dat besloten heeft om verder te gaan. Zo zijn de datacentermigraties en lifecycle management-programma’s terecht gekomen in de kern van de propositie van Bauhaus ArtITech.”

André de Keizer is werktuigbouwkundige en is na een internationale carrière bij verschillende grote IT ondernemingen gewerkt zoals PinkRoccade, CapGemini en HP waar een duidelijke visie leefde op IT. “Alles heeft te maken met de executiekracht van het leiderschap. In een lage conjunctuur wordt de noodzaak tot krachtigere executie van projecten en programma’s groter. Dit is een indicatie hoe snel een onderneming kan inspelen op veranderingen in de markt. Reorganiseren dient evolutionair te gebeuren. Als je een grootschalige reorganisatie moet doorvoeren, heb je een afslag gemist. Om outsourcing vorm te geven keken wij over de mens-as naar de visie en het potentieel van een bedrijf.”

Dit sluit aan bij de visie van Bauhaus. “Bauhaus ArtITech is een organisatie die zich richt op grote ondernemingen en verantwoordelijkheid neemt namens haar klanten voor de uitvoering van complexe ICT innovatie programma’s. 

We nemen daarbij als vertrekpunt de agendapunten die typisch op het bord liggen van de CIO. De CIO is de verbindende factor binnen de Business en de ICT organisatie die met haar ICT strategie de business ondersteunt. De voor de CIO belangrijke vraagstukken worden vaak door zijn ICT organisatie, in de uitvoering van de operatie en het implementeren van nieuwe oplossingen, over het hoofd gezien.”

Versnelling
“Voor Bauhaus zijn deze typische CIO vraagstukken onderdeel van de oplossingen die wij voor onze klanten implementeren. Business en ICT programma’s dienen vanzelfsprekend bij te dragen aan de strategische verbeteringen die de ICT afdeling zich zelf ten doel heeft gesteld en zijn overeen gekomen met de business. In haar programma plannen kwantificeert Bauhaus de bijdrage die aan de implementatie van ICT strategie wordt geleverd.”

De werkwijze is anders dan organisatiesgewend zijn van een consultant. “Wij komen niet binnen met een groot team om alles helemaal voor te doen, want dat werkt niet. We komen met een beperkt team en werken 1-op-N. Dat het ons wel lukt, komt omdat we geen generieke consultants zijn, maar specialisten. We hebben zeer ervarenspecialisten op tal van technische disciplines. Van Wintel- naar storagespecialisten. Van extreem ervaren DBA’s tot virtualisatiespecialisten en datacenter auditors. En ook zeer ervaren en in techniek gespecialiseerde projectmanagers. Het onderscheidende van Bauhaus medewerkers is dat zowel de project managers als de specialisten mensen kunnen verbinden. Op die manier krijgen wij meer voor elkaar. Dat is de differentiator.”

De Wispelaere: “We nemen bijvoorbeeld de service desk de eerste dagen na een implementatie volledig over. Alles wat binnenkomt gaat via ons, want dan kunnen we zien of er patronen ontstaan waar we op kunnen acteren. We staan gelijk maandagochtend vroeg al naast de gebruiker, zodat we zien hoe het werkt. Zo maak je contact, dat is die menselijke kant van de service. Onze eerste kernwaarde is charmant leiderschap, en dat leiderschap dwing je niet af, het is een rol die je inneemt waarbij je andere mensen op hungemak stelt en aan de hand meeneemt. Dat vinden de klanten prettig.”

Ambities
Dat leiderschap sluit ook aan bij een ander aspect. De Wispelaere: “De IT-strategie is er vaak wel, maar die moet je ook implementeren. Het zijn vaak strategische issues die je toch al wilde regelen, zoals kostenbesparing en kennismanagement. De ambities die er liggen ineen organisatie willen we tijdens projecten helpen verwezenlijken. Bij veel IT-projecten wordt een eindpunt geformuleerd, en men gaat als het ware met oogkleppen op aan de slag om dat eindpunt te halen.”

“Aan het einde komt de CIO er dan vaak achter dat er toch van alles niet goed is gegaan onderweg, ondanks de opdracht. Dat is niet de manier om een IT-strategie te implementeren. Wij maken die IT-poot juist voorspelbaar met Life Cycle Management. En door de mens-as er nadrukkelijk bij te betrekken, omdat je daar de kennis ontsluit. Als je dat voor elkaar krijgt dan kun je in de bestuurskamer goed voorspellen wat wanneer klaar is, in plaats van beginnen en zien waar je uitkomt.”

Een cruciaal onderdeel van deze projecten is het licentiebeheer. Keizer: “Hier zijn in praktijk veel voordelen te behalen. De IT is steeds complexer geworden, waardoor het voor kan komen dat er onaangename verrassingen ontstaan op het gebied van licenties. Dat is deels een financiële kwestie, maar ook een zaak van compliancy. Dat lossen we op, en we zorgen dat het voorkomen wordt in de toekomst. Want er wordt bij architectuurontwerpen zelden rekening gehouden met de licentiepositie. Die maken we kleiner, en zorgen dat hij compliant wordt. Zo wordt van iedere beslissing de invloed op zowel architectuur als licentiepositie duidelijk.”

CIO’s herkennen dit verhaal omdat het aansluit bij hun ambitie. Keizer: “We oordelen niet over mensen, we willen een klimaat creëren waarbij ze open over hun problemen kunnen praten. Je kunt wel zeggen wat er allemaal fout gaat, maar het is beter aan te geven wat er wel goed is, en wat er daarnaast aangepast kan worden. We zijn kritisch, maar op een constructieve manier. Het gaat erom de klant te helpen stappen voorwaarts te maken.”
  

Terug naar nieuws overzicht