28-07-2012

Visie: Businessmodel India verandert

Deel dit bericht


‘Tegen de lage lonen in India kunnen we toch niet op’, is een veelgehoorde verzuchting als het gaat om uitbesteding naar verre, zogenaamde lagelonenlanden, ofwel offshoring. Niet iedereen legt zich bij dit gegeven neer. Binnen de PvdA gingen stemmen op om offshoring als grond voor collectief ontslag te verbieden en president Obama drong er bij het Amerikaanse bedrijfsleven op aan zo veel mogelijk banen te ‘insourcen’. De vraag is echter of de westerse opvatting over India nog wel op feiten berust. India verandert snel, evenals het Indiase businessmodel. Deze ontwikkeling biedt volop kansen, die maar mondjesmaat worden benut.

Krishnan Chatterjee, hoofd van de wereldwijde strategie en marketing van HCL Technologies, een van de grote Indiase dienstverleners, deed vorig jaar november in het blad Information Week een opvallende uitspraak: “Je kunt de eerste tekenen zien van het einde van het Indiase IT-model. De vraag die klanten nu stellen is: ‘Bent u bereid een mix van verschillende diensten geïntegreerd aan te bieden, zodat we als businesspartners met elkaar kunnen praten, in plaats van mij tien medewerkers aan te bieden die er een x aantal regels computercode uitpersen?’.”

De vraag is wat Chatterjee met deze opmerking bedoelt. Het einde van India als offshore-bestemming? Wij denken van niet, maar een verandering is wel degelijk gaande.

Inflatie en lonen
De lonen in India gaan in absolute cijfers met sprongen omhoog. Een stijging van bijna 13 procent vorig jaar liegt er niet om. Dit betekent allerminst dat de grote Indiase spelers zichzelf uit de markt prijzen. Nemen we de inflatie in aanmerking – circa 9 procent in 2011 – valt het met de loonstijging wel mee.

De Indiase dienstverleners groeien in een gestaag en hoog tempo door. Hoewel jaarlijks in India zo’n 250.000 informatici afstuderen, zijn dienstverleners al ruim voor de afstudeerdatum in touw om deze talentvolle studenten te werven. En dat is nodig ook, want waar de wereldwijde outsourcingmarkt met circa 3 procent groeide, noteerden Indiase aanbieders gemiddeld 6 procent groei, volgens de analisten van het onderzoeksbureau Gartner. De top tien deed het daarbij, met een gemiddelde groei van 20 procent, nog aanzienlijk beter.

Businesspartner
HCL-topman Chatterjee, die we zojuist citeerden, bedoelde met zijn uitspraak allerminst aan te geven dat het Indiase model passé was. Wel doelde hij op een volwassenwording van de relaties tussen westerse bedrijven en Indiase dienstverleners.

Geleidelijk aan verschuift de vraag van Amerikaanse en Europese multinationals van heel concrete verzoeken – ‘bouwt u deze computertoepassing volgens deze specificaties’ – naar een meer ontwikkelde behoefte aan oplossingen van bedrijfsvraagstukken. Een mooi voorbeeld is een bedrijf dat zijn complete supply chain management uitbesteedde aan een Indiase partij. De opdracht daarbij was de logistieke keten te optimaliseren en op basis van de marktvraag continu aan te passen. Een partij die dergelijke diensten kan leveren, is meer een businesspartner dan een ‘codeklopper’.

Wij en zij is achterhaald
Het ‘wij-zij denken’, dat ten grondslag ligt aan veel plannen van politici om paal en perk aan offshoring te stellen, mogen we zo langzamerhand als volkomen achterhaald beschouwen. Veel westerse, vooral Angelsaksische multinationals zijn ‘global players’ geworden, die de wereld als hun marktplaats zien en zich niet veel aan landsgrenzen gelegen laten liggen.

De Indiase dienstverleners op hun beurt kijken niet meer uitsluitend naar het westen. De opkomst van de BRIC-landen – Brazilië, Rusland, India en China – maakt dat zich een groeiende nieuwe markt ontwikkelt, die ook hun aandacht opeist.

‘India’ bevindt zich ook niet meer alleen op het Indiase subcontinent. Hiermee bedoelen we dat Indiase dienstverleners, net als hun klanten, inspelen op de voortschrijdende globalisering. Projecten die niet veel mogen kosten, brengen ze onder bij vestigingen in China of elders. Om zo veel mogelijk affiniteit met hun klanten te hebben, openen ze kantoren in Europa, de VS en in veel andere regio’s. Daarmee creëren ze op hun beurt werkgelegenheid in het westen! Infosys bijvoorbeeld, een van de grote spelers, heeft in ons land circa 500 mensen in dienst.Indiase dienstverleners zijn bovendien vaak bereid werknemers van hun klant in dienst te nemen, of het nu gaat om hooggeschoolde IT-medewerkers of minder hoog opgeleide medewerkers, bijvoorbeeld bij uitbesteding van administratieve diensten. Eind vorig jaar nam dienstverlener Diligenta 1900 werknemers van de Engelse verzekeraar Friends Life over, met behoud van arbeidsvoorwaarden.

Model verdwijnt
Het politieke discours, hier en in andere westerse landen, doet soms vermoeden dat men achter de feiten aan loopt. In de behoeften van ‘ons’ bedrijfsleven is niet binnen de landsgrenzen te voorzien. Ontwikkelingen als de vergrijzing, het groeiende tekort aan vakmensen en de opkomst van de BRIC-groeimarkten maken grensoverschrijdend denken noodzakelijk. In sommige landen is het bedrijfsleven al zo ver. Bedrijven hebben ervaring met offshoring opgedaan en weten complexere opdrachten samen met Indiase dienstverleners tot een goed einde te brengen. En die Indiase bedrijven hebben vaak medewerkers van tientallen nationaliteiten in dienst, in evenzovele landen wereldwijd. Ze kunnen nog steeds goed ‘codekloppen’, maar kunnen ook vaker ambitieuze projecten aan en dus meer waarde toevoegen.

Kansen
De vraag is of Europese bedrijven zien welke kansen deze ontwikkeling biedt. Wanneer ze plannen tot uitbesteding hebben, prijken Indiase providers lang niet altijd op de zogenaamde long list. Angelsakische bedrijven zijn in dit opzicht verder in hun denken: ze zien dat Indiase dienstverleners bereid zijn personeel over te nemen en lokaal in dienst te nemen. Ze zien ook dat ‘de Indiërs’ global players zijn geworden, die het hun klanten makkelijk kunnen maken internationaal te gaan opereren. Interesse in de Braziliaanse markt? Een goede kans dat de Indiase dienstverlener waarmee in Europa wordt samengewerkt, ook in Brazilië actief is. En dat scheelt.

Tot slot benut het Angelsaksische bedrijfsleven de bereidheid van Indiase spelers om complete bedrijfsprocessen over te nemen. Dit versnelt namelijk de innovatie, doordat niet-onderscheidende bedrijfsprocessen beter door specialisten kunnen worden uitgevoerd. Het Indiase IT-model, dat in het collectieve onderbewustzijn lijkt te zijn gegrift, is in rap tempo aan het verdwijnen. Wanneer zullen Nederlandse en Europese bedrijven hierop gaan inspelen?

[auteurs]
Arshad Shamsi is senior consultant en Jurian Hermeler is principal consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.